О том, как развиваются HR-процессы в российских отелях, что отличает HR от кадровика, где автоматизация хороша, а где нет, что может эмоциональный интеллект и почему экспатов в России все меньше - эксклюзивно Вячеславу Сапожникову рассказала Полина Кабанова, в недавнем прошлом руководитель направления по привлечению и развитию персонала в регионе EMEA в Hilton и региональный HR в России.
Вячеслав Сапожников: Полина, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией... Сразу объемный вопрос: адаптация персонала, цена подготовки и "стоимость владения" сотрудников - как должен быть устроен механизм инвестиций отеля с вменяемой HR-политикой в персонал, каковы нормы по рынку, в чем измеряется, как отслеживается, насколько, вообще, в гостиничной индустрии учитывается?
Полина Кабанова: Прежде чем говорить о том, кого и чему мы будем учить, как и зачем измерять и удерживать, я бы предложила начать с основ - сфокусироваться на найме, кого и как мы нанимаем, на "входящем фильтре". Все, что мы сейчас видим - картину происходящего в гостиничной индустрии с линейным персоналом, а где-то и с руководителями направлений внутри отелей - это вообще история не про зарплаты, обучение и мотивацию.
В отель приходят два типа сотрудников. У одних реально горят глаза, им нравится драйв, движение - и неважно, где именно они будут работать, на какой позиции. Вторые - пришли за деньгами, не важно, что вы делаете, куда растете, им важно обменять свое время на ваши деньги. И всегда проще нанять людей второго типа, их банально сильно больше. Оборотная сторона такого найма - уровень качества услуг и сервиса, которые напрямую зависят от вовлеченности и отношения.
Вячеслав Сапожников: А как выцепить из потока резюме эти самые "горящие глаза"? Вот сидит HR в крупном отеле, скринит десятки и сотни кандидатов, закрывать надо много позиций, закрывать надо часто, закрывать надо быстро. До эмоциональной вовлеченности руки не доходят, это понятно...
Полина Кабанова: Подобная реактивная, вынужденная работа с кадрами - следствие того, что на начальном этапе не были проведены достаточные инвестиции в HR-политику отеля, не разработаны методики, отсутствует балльная система оценки кандидатов на входе на основании ценностей отеля. Вы же не функцию покупаете, это поведенческое собеседование, готовятся вопросы, по которым сразу понятно - "ваш" это кандидат или нет. Да,
Реальность многих HR - в том, что им приходится жить в условиях постоянного "латания дыр", но этот "порочный круг" надо разрывать. Что-то анализировать, что-то - автоматизировать.
В Hilton объемы рекрутинга очень большие. И чтобы это автоматизировать, мы еще 2 года назад начали использовать платформу HireVue [ПО для видеособеседований, как в записи, так и в режиме live - прим.ред.]. Кандидату отправляется ссылка на страницу, он в режиме видео отвечает на подготовленные для него несколько вопросов. Система применяет технологии искусственного интеллекта и дает свою оценку каждому кандидату - его невербальному поведению - желтый, зеленый, красный маркеры. Каждый из маркеров дает нам понять - вот этот человек настолько-то готов к стрессовым ситуациям, контактен, коммуникабелен, сфокусирован и т.п. И это автоматически существенно сужает воронку. Общение лицом к лицу происходит только с теми, кого система уже "отфильтровала". Точность попадания - 97%, мы и актеров "подсовывали", и "левых" людей - big data и алгоритмы машинного обучения не обмануть.
Да, это непривычно. Да, это стоит определенных денег. Но нужно понять важность и ценность такого "входящего фильтра". Подобный инструментарий уже становится неотъемлемой частью современного эффективного HR.
Без системы оценки эмоционального интеллекта персонала качество сервиса всегда будет страдать, отель - терять деньги, а отдел кадров - рутинить "текучку".
Вячеслав Сапожников: Вы сказали, часто найм в отелях - "история не про деньги"... Но если говорить про деньги, гостиничная отрасль остается одной из самых низко оплачиваемых - в сравнении с ритейлом, логистикой, доставкой и т.п. Причем - не только у нас, в целом в мире. "Уберизация" процессов существенно понижает "удельный вес" человека в профессии, в том числе исключая его эмоциональный интеллект... Мне кажется, "резкой костов" на персонале отрасль уже подготовила себе отложенный "Армагеддон" и экономия на людях сегодня отразится очень резкой стоимостью качества сервиса уже завтра...
Полина Кабанова: Недооценка человеческого капитала в индустрии - колоссальная. Понятно, что идет отток в отрасли, где можно делать то же самое, за несколько большие деньги, при этом не напрягаясь и не "соответствуя" каким-то стандартам. Курьерам и складским работникам эмоциональный интеллект при обращении с товаром не нужен.
Мы в России, к сожалению, практически все живем в парадигме "работа за деньги". На западе есть поговорка: you pay peanuts you get monkey [за такие "орешки" получишь свою "обезьянку" / они делают вид что нам платят, мы делаем вид, что работаем - прим.ред.]... На что можно рассчитывать, когда платишь людям копейки? на соответствующую отдачу.
При таком подходе - тотальной экономии на "линейке" - мы очень скоро столкнемся с полным отсутствием рабочих рук и, как следствие, резким скачком стоимости поддержания качества сервиса, который уже далеко не все себе смогут позволить...
Если предметно исследовать зарплаты в гостиничном рынке за последние несколько лет, то обнаружится, что они не то, что не выросли, они - упали. Попробуйте учесть все - инфляцию, курсовую разницу, исключение различных фишек и привилегий, урезание соцпакета, совмещение должностных инструкций, расширение функционала - и вы увидите, что зарплаты стали меньше, чем три года назад.
При этом все хотят умных, красивых, профессиональных, эмоционально вовлеченных многостаночников по цене дворников.
Вячеслав Сапожников: Ок, с входящим фильтром разобрались. Возвращаясь к вопросу адаптации персонала, его подготовке и "стоимости владения" сотрудников...
Полина Кабанова: Есть определенные показатели того, во сколько обходится стоимость замены человека - вследствие ошибки при найме, неправильной мотивации, отсутствии каких-то контролирующих процессов... Жестких общепринятых норм, как мне кажется, нет, есть некие личные ощущения, сложенные из опыта.
Если говорить про найм и адаптацию сотрудника, то речь идет о цене в 1.5-3 месячных зарплаты. Откуда берется эта цифра? Замена сотрудника - обходится усредненно в 6 месячных окладов. Почему так много? Посчитайте время рекрутера, время нанимающего менеджера, стоимость доп.ресурсов, которыми HR пользуется при поиске и найме, униформу, ДМС, оформление в бухгалтерии, IT-отдел выдал ему ключи и доступы и т.п. - все это в совокупности влечет за собой большой и дорогостоящий объем работ, у которых есть цена.
Поэтому это нормальная практика - закладывать на работу с персоналом от 15% до 30% от объема ФОТ, сюда входит все - фишки, плюшки, соцпакет, лояльность, мотивация, обучение и тесты.
Вячеслав Сапожников: Ок, так должно быть... А в реалиях российских не сетевых отелей?
Полина Кабанова: В реалиях это "минус 30%". Ты ушел, еще и должен... Увольняют со штрафами, "вешают" расходы за униформу и т.п. Это, увы, наша ментальность, которая в итоге существенно ограничивает бизнес. Вы в моменте решили свой вопрос - не важно какой, расстались с сотрудником по вашим "понятиям", а потом удивляетесь, почему умные кадры к вам не идут...
На Западе при всей его автоматизации есть стойкое понимание, что "люди решают все". И HR-работу там воспринимают как инвестиции, чем эффективнее HR, тем меньше текучка, тем быстрее сотрудник раскрывает свой потенциал, тем лучше "аура" отеля, как команды...
Вячеслав Сапожников: Деликатный вопрос... я периодически слышу о том, что HR в гостиничной индустрии как класс становятся все слабее, и их удел - "линейка"... все, что касается позиций "-1", руководителей департаментов и "замов" - прерогатива непосредственно управляющего. Он - в бизнесе, HR - нет. Насколько справедливо?
Полина Кабанова: Очередная боль. Раз так говорят, очевидно, что справедливо. Кто идет работать в HR? Условно, девочки-психологи или лингвисты, плюс-минус. "Поломать лед" и мило поулыбаться - да. Но что такое процессы управления людьми, как соотносить человеческие возможности с требованиями рынка и предметными целями компании - про это нет.
И да, их планка - примитивный рекрутинг. Итог - они сидят и "парсят" резюме по ключевым словам не дальше второй страницы, и третьего работодателя... И это ведь не самое страшное. Беда глубже. Приходит действительно релевантный сотрудник и "втыкается" в несоответствие его понимания своей пользы для компании и абсолютную пустоту такого "HR"... И его печальный негативный candidate experience разносится по отраслевой тусовке дальше. И чем больше это несоответствие, тем сильнее это сужает возможности отеля нанять действительно хороших спецов.
К сожалению, надо признать, что
В массе своей наши российские HR - совсем не HR, они, скорее кадровики двух категорий. Первые - про начисление зарплаты, ведение графиков выходов/отпусков, заявлений на прием/увольнения и т.п. Вторые - про бездумный бездушный бесцельный рекрутинг, чтобы закрыть дырку.
Жесточайший дефицит на российском гостиничном рынке - качественный HR Business Partner, штучный товар, очень редкое существо, способное вникнуть во все аспекты бизнеса отеля или сети, понимающее цели, задачи, конкурентное окружение, стандарты, процедуры, функциональные аспекты всех звеньев внутренней кухни объекта.
Вячеслав Сапожников: Привлечение внешних консалтеров, аудиторов HR-процессов, тренеров и т.п. - насколько может помочь поправить HR-процессы в отеле?
Полина Кабанова: Есть неплохие тренеры, целые команды, способные работать с группами, обучать стандартам и процедурам, но
При отсутствии реализации связки "знать-уметь-практиковать" разовые тренинги не более, чем иллюзия. Людей научили, вдохновили, а дальше что?
Поэтому, возвращаясь к мнению, что только GM может подобрать себе идеального кандидата на ключевые позиции - соглашусь. Но с оговоркой - если при этом сам GM является адекватным, компетентным и релевантным к целям и задачам собственника в отношении отеля.
Связка "хороший GM + хороший HR" - двигает горы, "плохой GM + плохой HR" - ставит крест на бизнесе.
Вячеслав Сапожников: Вот этот термин "эмоциональный интеллект" - в понятиях бизнеса как себя оправдывает, как раскрывается в конкурентном преимуществе, финансовом выражении - это же не пустые слова?
Полина Кабанова: Ну, вот мы с вами проговорили историю про "уберизацию" и автоматизацию ряда процессов, о том, что удельный вес человека в профессии недооценивается и т.п. А между тем,
Отложенный в пандемийный период спрос на общение реализуется сегодня в сумасшедшей популярности атмосферных отелей - с большими общественными пространствами, лобби-зонами, коворкингами, игровыми комнатами, новым коливинг-форматом. И поддерживать атмосферу в такого рода объектах может только команда с соответствующим высоким уровнем эмоционального интеллекта. Генеральный менеджер в таких отелях - это не только жесткий операционщик, который держит под контролем все внутренние процессы, он еще и массовик-затейник, "душа-парень", который выходя в лобби - друг всем. Нет у него эмоционального интеллекта - нет продаж на таком объекте.
И маятник уже двинулся от точки автоматизации в сторону человеческого капитала.
Автоматизированные отели с минимальным человеческим присутствием это хорошо, но это история больше про эконом-сегмент. А вот места с роскошью хорошего общения и атмосферы - как были, так и остаются самыми дорогостоящими и востребованными. И это самый простой пример важности эмоционального интеллекта. Внимание всегда стоит дороже койко-мест и квадратных метров.
Вячеслав Сапожников: Hilton - это прежде всего концентрат опыта нескольких поколений гостиничных управленцев. И экспаты - наиболее профессиональный и высокооплачиваемый пласт носителей топ-компетенций и "тайного знания". В каком состоянии в России сегодня находится этот HR-сегмент, какова динамика изменений, больше-меньше, почему и... "а что, наши-то чем хуже"?
Полина Кабанова: Перемены в кадровом составе экспатов в течение последних лет в России действительно идут, однако, надо отметить, что
Если и происходит замена экспатов на российских топ-менеджеров, то это случается преимущественно в отелях, работающих по франшизе и не сетевых отелях. Международные операторы с прямым управлением объектами уровня 5* и luxury-отелями по-прежнему считают, что их объекты должны управляться классическими опытными "олдскульными" экспатами - как минимум первые несколько лет.
По-крайней мере, в Hilton - такое отношение. Открыть фулл-сервис Hilton или DoubleTree в России и СНГ с привлечением не-экспатов долгое время считалось нереальным - школа не та, нет профильного образования, нет опыта luxury. На бренды категории "4* минус" - да, сейчас готовы брать российских управленцев, потому что они и подешевле, и не такой большой риск потери репутации бренда.
Но в целом, история с заменой экспатов "танцует" в подавляющем большинстве случаев от российских собственников отелей, которые таким образом пытаются избавиться, как им представляется, от неповоротливых тяжелых и дорогих "активов".
А представляется им это так потому, что экспаты все делают "по закону" - в точности как их учили, соблюдая все нюансы гостиничных процессов самого высокого уровня. И к нашему отечественному "а-ля" agile (скорее, отжайл'у) - мутным серым схемам, странным договорам с собственниками и т.п., они не готовы. При этом, поверьте, собственники везде не подарок, не только у нас, как принято считать. Везде владельцы отелей хотят платить меньше, зарабатывать больше - человеческую природу не исправишь. Но разница - именно в культуре общения - за границей и у нас она совершенно разная.
В ситуации найма экспатов несетевыми частными объектами это вообще могут быть истории "не про бизнес", в "сытые годы" так нанимали иностранцев, чтобы "померяться" статусом. В наших сетевых реалиях экспаты - это гарантия гостиничного оператора, что стандарты бренда будут соблюдены.
Поэтому мне представляется, что количество экспатов в российских отелях будет продолжать уменьшаться - и из-за их дороговизны, и по причине неготовности отходить от стандартных процедур.
Вячеслав Сапожников: Насколько дороже обходятся экспаты, чем российские управляющие?
Полина Кабанова: Вместе со всеми бонусами и привилегиями, которые предлагаются экспатам, разница в их оплате может усредненно доходить до 50% и выше по отношению к уровню российских топов. Но это во многом зависит и от локации, и от уровня отеля. Средняя "вилка" - от 30% до 70%.
Вячеслав Сапожников: Для самих экспатов статус России, как страны для продолжения карьеры - он как выглядит? Условно, топы едут из NHL в КХЛ только за очень дорого и на закате карьеры... У нас хотят работать?
Полина Кабанова: Несколько лет назад в офферах Hilton Россия обозначалась, как hardship location - фактически, мы доплачивали за "сложность условий". Затем последовал период определенного роста, мы развивались, рынок рос, все понимали, что это и деньги, и возможности, и пайплайн бренда большой - все это вызывало интерес. Сейчас у дверей очередь из качественных экспатов не стоит. Внешнеполитическая ситуация накладывает определенный фон и избежать этого невозможно. И это зачастую не вопрос каких-то объективных реалий, это, скорее, из области неких предубеждений, которые порой встают непреодолимым препятствием при переговорах о найме.
Те экспаты, кто сегодня готовы и хотят ехать в Россию - в основной массе, это специалисты, которые длительное время находятся без работы, с соответствующей мотивацией - все равно где, лишь бы платили.
Хороший, опытный, знающий свой потенциал и цену специалист сделает выбор в пользу России, если это будет luxury-сегмент, и локация - Санкт-Петербург или Москва... В регионы - сильно сложнее...
Вячеслав Сапожников: Обратная история - наши за границей. Могут, котируются, мигрируют?
Полина Кабанова: Наши очень хотят. И наших берут - прежде всего, в локации, где много русского бизнеса, это и Сейшеллы, и СНГ - Узбекистан, Казахстан, Беларусь. Берут в небольшие африканские, арабские страны, Оман, Эфиопия - в основном, потому что туда сложно найти европейцев. Но везде требование сетевого опыта - обязательно.
Гипотетически, можно говорить, скажем так, о "высокой степени готовности" к работе за пределами РФ у примерно 15% топов, возглавляющих сегодня сетевые отели в нашей стране.
У остальных уровень подготовки - не системного характера, назовем это так... Но, всегда есть к чему стремиться.
СПРАВКА: Полина Кабанова, постоянный эксперт LOGUS.COMMUNITY. По образованию - специалист по международному банковскому делу ( London Guildhall University, Master of Banking and Business Economics). По призванию - HR профессионал с 17-ти летним опытом работы в различных направлениях HR в разных индустриях. До 2021 лет возглавляла направление по привлечению и развитию персонала Hilton в регионе EMEA и выполняла функцию регионального HR в России и СНГ. Сейчас управляет собственной компанией, специализирующейся на HR- консалтинге, подборе и обучении.
Продолжение серии интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY - в ближайших выпусках.
