Инна Рындина / Русские сезоны: Пересегментация, цены, последствия.

X

28
Вт, мая

Инна Рындина / Русские сезоны: Пересегментация, цены, последствия.

#интервью

О том, как меняется подход к ценообразованию в отелях, как и насколько обоснованно повышать ценник, сегментировать и сохранять гостей - в эксклюзивном интервью Вячеславу Сапожникову рассказала Инна Рындина, коммерческий директор УК Группа отелей "Русские сезоны".

Вячеслав Сапожников: Инна, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Про цены в отелях и последствия их стремительного роста сегодня не говорит только ленивый. Давай с азов - от чего сегодня "танцует" гостиничное ценообразование - традиционно от бюджета отеля, от ситуации на рынке, условий вознаграждения управляющей компании? Как сейчас формируется ценовая политика, из чего складывается?

Инна Рындина / Русские сезоны: Бюджет, традиционно принимаемый как отправная точка определения финансовой успешности отеля, перестал играть какую-либо роль.

После пандемии бюджет отеля более не является статичной историей, ковид дал понять - катаклизмы в рынке ныне норма, любые планы будут пересматриваться. Эффективная управляющая компания теперь делает ре-форкасты каждый месяц, основываясь на спросе, мониторинге цен, конкурентном срезе.

И этот срез - очень разный. Если до пандемии мы фиксировали у конкурентов депминг, то сегодня - противоположная картина, завышение цен.

Системы ценообразования бывают статичные и динамические. Когда мы, как УК Группа Отелей "Русские сезоны", заходим на объект, то

Я всегда отказываюсь от статичной системы ценообразования - классической работы с ценами, разделенными на низкий, средний и высокий сезоны, пережиток санаториев.

Почему до сих пор существует статическая система? Многие отели и санатории, которые работают с тур.операторами, считают постаринке, что с тур.операторами на "динамике" работать невозможно. Правда в том, что "турики" отлично научились приспосабливаться к динамике цен.

Когда я руководила коммерческой частью в "Бархатных сезонах" [город-отель из трех кварталов на 4.668 номеров / Сочи / 1 & 2-я линии моря - прим.редакции], мы очень успешно освоили практику работы с ценами в динамике. За двое суток до повышения цены мы оповещали всех партнеров, соответственно, тур.операторы перестраивали тарификаторы, после этого мы официально поднимали цены. Итог - в марте 2019 г. при 4.688 номерах мы "дали" в 2 раза больше денег, чем при 8.600+ номерах в 2018-м году. Это говорит о том, что динамика и правильное ценообразование - в дополнение к правильной тактике продаж - работает.

Но при том, что важно смотреть на спрос, стоит помнить и о соотношении цена-качество, выстраивая ценник, основанный на реальном состоянии своего отеля, сервиса, здания, курорта. В первый год работы в "Бархатных сезонах" я не очень понимала, почему ко мне приезжают гости с огромными чеками - те, кто должен бы в "пятерках" жить - собственники, владельцы, генеральные директора компаний. И когда мы начали общаться, прямым текстом они говорили - зачем переплачивать, отдавая по 35.000 рублей в сутки за соседние пятерки, когда, в принципе, кровати везде более-менее удобные, шторы - нормальные, санузел хороший - и стоит это 5-8 тысяч...

Большинство не готовы платить эти, условные, 35К и при первой же возможности поедут в Европу с ее адекватном ценообразованием. Да, есть аудитория, готовая к 35К, но надо понимать, что за эти деньги она попросит какую-то разницу. Поясню - когда человек платил в низкий сезон за номер 10-12 тысяч, а, порой, и 1.100 руб. - о, да, бывает и такой "чудесный" демпинг в нашей долине, - и вдруг ему теперь за то же самое платить 35К, возникает логичный вопрос - за что?

Где тут какая-либо добавленная ценность, разумно объясняющая стоимость, кроме громогласного - такой спрос и мы рубим бабла, nothing personal just business?

Вячеслав Сапожников: Этот баланс цена-качество - кто его определяет и контролирует, если зарплата сейлзов и revenue-менеджеров привязана к доходам и их приоритетная индивидуальная задача - поднять средний чек?

Инна Рындина / Русские сезоны: Следить за адекватностью цен должен либо коммерческий директор, либо руководитель отдела продаж. А их в свою очередь контролирует управляющий либо УК.

Приведу пример нашего подмосковного объекта Русские Сезоны Курорт Пересвет. Пять лет объект существовал на обслуживании спортивного сегмента - роскошная инфраструктура, три бассейна, искусственная волна, единственная в России на курорте, их всего в стране семь штук. Отличные рестораны, превосходные номера, шикарный спа. Но продажная стоимость номера под спорт.группы была не выше, чем 2 800 рублей на человека с трехразовым питанием. и это, хоть и покрывало операционные расходы на комплекс, но не позволяло говорить о возврате инвестиций. Поэтому, когда мы заходили на объект, первое решение было принято о пересегментации курорта и о повышении цен.

Представьте, вы обозначаете новый ценник в 10К, и приезжает замечательный гость, способный платить столько. Но в соседях у него спортивные пацаны-подростки с матами, драками и ночными воплями. И это не очень комфортное соседство, не говоря уже о сумасшедшем износе номерного фонда.

На днях к нам заезжает крупная группа корпоратов, которые здесь же в 2019-м платили около трех тысяч рублей за номер на двоих с трехразовым питанием. В этот заезд они платят около 10К и понимают почему - у объекта появилась новая ценность. Мы убрали дешевую косметику из номеров - эти ужасные отвратительные целлофановые пакетики, куда льют разную непонятную жидкость, и поставили хорошую косметику. Исключили все дешевые и "пластиковые" amenities. Добавили в номера кофе-машины с бесплатным кофе. Обновили ковролин - не секрет, что одна из причин, почему некоторые отели на наших курортах не любят - за отсутствие звукоизоляции. Положи ковролин правильно по коридорам - и вот звук уже не "гуляет" с коридора в номер.

Открыли настоящий шотландский паб, поставили хорошее пиво, боулинг, биллиард, закупили английскую униформу для персонала, обновили текстиль и махру, пригласили шеф-повара из хаятта, обновили меню во всех ресторанах - и естественно, это сразу дало огромный бонус к самому средству размещения. Более того, если смотреть в разрезе разных единиц, то ранее боулинг и биллиард приносили в день не больше, чем три тысячи рублей. Сейчас в 10 раз больше. RevPar вырос в 3 раза, а ADR в 2 раза. Это о том, как можно "прокачивать" локацию. Помимо этого мы продолжаем добавлять ценности объекту за деньги, которые берём с гостя (Value for money) и открываем спа под брендом Elemis и сафари-парк.

Вячеслав Сапожников: Получается, вы сместили акцент с собственно номерного фонда на эмоции за его пределами...

Инна Рындина / Русские сезоны: Именно. Но для этого нужно очень тонкое понимание своего сегмента.

Как пример - в "Бархатных сезонах" мы работали на детей, подростков, школьников и спортивные группы - потому что 3* курорт, другая точка безубыточности, тактика и цена - не выше 6К за номер при достижении загрузки под 70%.

За счет чего поднимали цену - за счет акцента не на продажу номеров, а на продажу эмоций. Для контингента гостей 3* эмоции превыше всего - гость приезжает, чтобы не о номере после отпуска вспоминать, а о хорошо проведенном времени.

Соответственно, там мы тоже добавили много бесплатных бонусов - качественную анимацию, вечеринки на бассейне, очень красивые истории с винной йогой и программами по встрече рассвета и заката на сапах - именно это позволило в "Бархатных сезонах" пересегменироваться по чеку гостя с тысячи рублей за номер на 8К рублей.

На объекте Русские Сезоны Курорт Пересвет мы работаем в классике пересегментации - переходя с недорогих групп на состоятельный корпоративный сегмент. В точке входа было 2.800 рублей за человека с трехразовым питанием. Сегодня - до 16К за стандартный номер на двоих на базе завтрака. Фактически, так мы делаем везде - берем нижнюю планку цены и начинаем повышать ее под правильный сегмент. Но повышение цены не происходит "просто так", цена наполняется бонусами, доп.сервисом, новыми услугами - новой ценностью времени на объекте.

В случае с Пересветом это и посещения искусственной волны (бесплатно), и посещениями термальной зоны, и истории с анимацией - когда мы усиливаем эмоции на играх в боулинг, биллиард. Иными словами,

Мы всеми силами стараемся поднимать ценность проводимого у нас времени, чтобы гость понимал обоснованность цены не по причине ажиотажа, а как следствие инвестиций в эмоции.

Вячеслав Сапожников: Откуда ноги растут у ситуации с взрывным ростом цен более-менее понятно - отложенный спрос, ограниченный выезд, политика собственников, менеджмент, заточенный на получение максимума прямо сейчас... Меня интересуют последствия...

Инна Рындина / Русские сезоны: Давай вспомним ситуацию 2016-го года, когда закрыли Турцию и Египет - отели взвинтили ценники, были безумно счастливы и много заработали... И на 2017-й год все заложили бюджеты так, как будто заграница будет закрыта вечно. Но в 2017-м границы открылись и случилось "чудо" - очень низкие показатели загрузки и полное нежелание гостей возвращаться в Сочи. Как раз в тот момент вернулась из Подмосковья в Сочи, и когда начала ездить по встречам, общаться, выяснять причины, почему не едут, ответ был один: Инна, видели мы ваш Сочи, и платили мы за ваш Сочи - сервис на нуле, качество на нуле, цены - космические. И приходилось работать не с нуля, а с глубочайшего минуса, с плохой репутации дестинации в целом.

В этом году на черноморском побережье большинство российских курортов не справятся с качеством сервиса - кадров не хватает и не будет хватать. Все ищут кадры, в том числе и в институтах, но к лету обучить хорошо их не успеет никто. Поэтому

В 2021-м году сервис на курортах побережья у большинства будет хромать - от заселения на стойке с очередями и не умением сотрудников общаться с гостями до уборки номеров и обслуживания точек питания.

Почему? Потому что когда была пандемия - никто не озаботился о том, чтобы помочь людям, удержать их возле себя, не резать в первую очередь, не переводить их в режим простоя, как сделало большинство, а сохранять и растить дальше, обучать и удерживать.

Понятно, что в пандемию все понесли убытки, никто особо отрасль не поддерживал и желание наверстать упущенное - естественно. Но есть два возможных сценария дальнейшего развития ситуации.

Первый, когда откроют заграницу - случится колоссальный отток из Сочи и всего черноморского побережья РФ. Это прогнозируемо, люди в любом случае будут уезжать, потому что соскучились по загранке. Но новый гость - тот, который раньше по России не ездил вообще, а ездил за рубеж - такой гость есть сегодня, и он готов изучать страну и возвращаться. Однако, если с ним не работать, а только "доить" его без качества и сервиса - он будет потерян надолго, если не навсегда. И мы вернемся в 2017-й, когда загрузка в Сочи будет падать в низкий сезон до уровня 10%-12%.

Второй сценарий -

Если заграницу снова оставят закрытой - ценники начнут расти еще выше и гости сегмента трех звезд просто перестанут ездить.

Они будут оставаться у себя дома, на даче, потому что платить все время 10-12 тысяч за 3* люди не могут - не те доходы сейчас. Да, пятизвездочный сегмент будет ездить до тех пор, пока остается закрытой граница, но как только появится возможность "сбежать" - сбежит.

В любом случае, не важно какой сценарий случится - важно всегда видеть возможности на будущее. Например, мы не опасаемся открытия границ и "оттока" "наших людей" на отдых за рубеж, мы в этом видим возможность - начать снова работать с иностранным сегментом, который, кстати, позволит перейти на другой ценник, а также мы видим возможность сохранить возвратность нового гостя, который смотрит предложения «не ниже чем». Но и к первому, и ко второму сценариям надо готовиться уже сейчас, выстраивая правильное ценообразование.

В реальности большинство, которое сейчас выжимает из ситуации спроса максимум, потом будет сидеть "сложа руки" и говорить - что поделаешь, все уехали за границу, увы...

Но именно способность видеть рынок не только в кратко-срочной перспективе и отличает успешные управляющие компании.

СПРАВКА: История курорта Русские Сезоны Пересвет началась с создания лыжной трассы и спортивной базы 5 лет назад в маленьком городке больших ракет, засекреченном в Советское время. В 2020 году база перешла под управление УК Группы Отелей Русские Сезоны и в течение 6 месяцев стала курортом с разделением на 5 разных по сегментам отелей (209 номеров), располагающихся на территории 71 гектар. Для корпоративных спортивных сборов предусмотрен «Комфорт-Отель», для FIT сегмента «Спа-Отель», «Эко-Отель» и «Апарт-Отель», а для MICE - «Парк-отель». В каждом из отелей была выделена эксклюзивная для каждого из сегментов инфраструктура.

Группа Отелей Русские Сезоны - динамично развивающийся гостиничный бренд России, специализирующийся на управлении 4* и 5* отелями и курортами. Управляет 9 объектами различных форматов общим объемом 350 номеров. Цель компании - показать собственникам и инвесторам, что отечественный бренд может быть гораздо более доходным, чем зарубежный. Миссия - доказать нашим гостям, что отечественные отели могут быть не хуже, а лучше их зарубежных конкурентов.

Продолжение серии интервью с экспертами гостиничного рынка - в ближайших выпусках LOGUS.COMMUNITY.


Чтобы оставаться в курсе всего самого важного в индустрии - подписывайтесь на паблики LIBRA HOSPITALITY в социальных сетях: telegram, vk, а также на еженедельную email-рассылку.

Telegram-канал

Телеграм-канал LOGUS.COMMUNITY

Эксперты издания:

  • Елена Марченко

    Елена Марченко

    Коммерческий директор компании Libra Hospitality, руководитель направления Libra Hospitality School.

  • Сергей Фомин

    Сергей Фомин

    Генеральный директор компании Libra Hospitality.

  • Артем Ферман

    Артем Ферман

    Руководитель департамента работы с отелям компании Libra Hospitality.

  • Роман Еремян

    Роман Еремян

    Руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства".

Начинается работа скрипта Cron