Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Текучка, ущерб, баланс интересов. Триумвират "Собственник - Управляющий - HR партнер".

X

28
Вт, мая

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Текучка, ущерб, баланс интересов. Триумвират "Собственник - Управляющий - HR партнер".

#образование #HR

О кадровой ротации в гостиничном рынке, нормах затрат на адаптацию и обучение сотрудников, про развесовку ответственности и удельную ценность генеральных менеджеров и HR в отеле - в эксклюзивном интервью Вячеславу Сапожникову рассказала Анна Герасимова, руководитель образовательных проектов, HR-консультант "Центра карьеры "Таланты гостеприимства".

Вячеслав Сапожников: Анна, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Любой собственник/управляющий отеля мечтал бы раз и навсегда набрать себе хорошие кадры, и чтобы они никуда не уходили... Но ротация персонала - неизбежность, люди растут, меняют интересы и т.п. Каковы в обычной ситуации (не форс-мажорного характера, как нынешняя пандемия) допустимые пределы кадровой "текучки" в отелях - в топ-менеджменте, миддлах, линейном персонале?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Есть некие классический цифры, применимые к стабильно работающему рынку - 10-15% текучки руководящего состава по году, 20-25% - линейный персонал. Но тут есть нюансы... Если мы говорим о ресторане и СПИРе [служба приема и размещения], то текучка может достигать 25-30% по году - просто потому что рядом появляется предложение о работе на пару тысяч рублей больше - и люди уже ушли. Если говорить о миддлах [средний менеджмент], то в сетевых отелях их текучесть ниже изначально - как раз-таки, потому что система внутренней адаптации и обучения выстроена и работает. И, кстати, каркас правильной HR-политики зачастую удерживает персонал и в ситуации турбулентности в рынке... Если говорить про рынок в его текущей зависимой от пандемии ситуации, то от 30% до 50% средней ротации кадров по линейному персоналу - это уже хороший показатель. Но в целом, сейчас каких-то адекватных цифр нет, нормы стерты, все очень ситуативно. Обычно же, "текучка" по "линейке" 25% в год означает, что в отеле достаточно стабильный коллектив, соответственно, минимальные потери и есть возможность работать долгосрочно...

Вячеслав Сапожников: Все говорят о том, что пандемия "сломала" рынок труда... Причем, не только у нас, в мире, в целом, причем везде - в логистике, ритейле, HORECA - везде кадровый дефицит. Что в российском гостиничном сегменте пострадало больше всего от пандемии?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства:

Клининг/хаускипинг - самая большая боль у всех отельеров вот уже на протяжении года с момента как уехали трудовые мигранты из ближнего зарубежья.

Люди старшего возраста, которые частично закрывали эти позиции - в основном, в регионах - кто-то до сих пор боится заболеть, кого-то помощь со стороны государства устраивает настолько, что нет желания возвращаться в рынок труда.

В этом смысле, наверное, государственные меры поддержки населения это хорошо, однако, их оборотная сторона очень сказывается на гостиничном бизнесе, особенно малом и среднем... Сейчас очень просто встать на учет в службе занятости, как потерявший работу в связи с пандемией. И достаточно длительный срок человек будет получать материальную поддержку в объеме, чуть меньшем, чем составлял бы его заработок в случае реального трудоустройства... Поэтому значительная часть людей, особенно, в регионах, не особенно мотивирована сегодня сколь-либо активно возвращаться в рынок труда. Дельта между тем, что дают меры гос.поддержки и рыночно обоснованной зарплатой настолько несущественна, что люди просто не хотят ради этой прибавки прилагать какие-либо усилия...

Если бы реальные зарплаты на линейных позициях были выше размера материальной помощи со стороны государства на 40%-50%, это давало бы стимул персоналу для возвращения в работу. Но поскольку экономика сферы гостеприимства не позволяет закладывать настолько высокие расходы в стоимость продукта, получается некий замкнутый круг.

Еще одна причина дефицита кадров, особенно в крупных городах - перевод среднего и высшего образования на дистанционное обучение. Студенты уехали домой, потому что дома у родителей жить дешевле, а процесс обучения все равно удаленный. Соответственно, часть молодежи, которая подрабатывала в HORECA-сегменте, тоже "отвалилась".

Кроме того, отмечу, что довольно активно идет отток профессиональных кадров - в целом, из отрасли. Специалисты, которые обладают действительно востребованными компетенциями, понимают, что общая экономическая ситуация в стране/мире и не всегда внятное законодательство/гос.стратегия не особенно очерчивают перспективы гостиничной отрасли - начинают перетекать туда, где могут быть более востребованы и найдут применение своим талантам.

А поскольку гостиничная сфера вырабатывает очень много действительно ценных компетенций и навыков, найти себя в других сферах, как правило, проблемы никакой не составляет.

Один из популярных запросов гостиничных топ-менеджеров к нашей компании сегодня - вопрос, как упаковать наработанные в HORECA компетенции для других отраслей.

И действительно, смежных, более привлекательных сфер достаточно много. Коммерческая недвижимость - управление офисными центрами, БЦ/ТЦ, апартаменты, жилые комплексы - их также надо продавать, обслуживать, оснащать кадрами и т.п. - и народ из гостиничного сегмента очень органично находит себя там.

Вячеслав Сапожников: Ущерб от текучки... Насколько измеряем, предотвращаем?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Скажу так...

Мы работаем в такой сфере, где снижение качества сервиса всегда оборачивается сокращением доходов. И чем выше в плане звездности ваш объект, тем это более ощутимо.

В люксовом сегменте подготовка сотрудника к обслуживанию гостей соответственно их уровня занимает достаточно длительное время. Потеря или уход таких работников создают временной зазор, в течение которого планка качества в отеле "проваливается" на неопределенную глубину. Как итог - создается разрыв в ощущениях между ценой, которую гость платит за сервис и реальностью, в которой отель не может эту цену оправдать. И пафосное выражение "потеря лояльности" обретает очертания не столько в негативных отзывах, сколько в том, что гость больше не несет свои деньги к вам в гостиницу, а выбирает другой отель. И вот эту причинно-следственную связь часто в упор не хотят замечать ни топ-менеджеры, ни собственники объектов...

Если не обученные люди оказывают не качественный сервис - это лишь вопрос времени до момента, как отель начнет работать "в минус". Впрочем, если на объекте нет системы оценки эффективности работы с кадрами, то и связать финансовые потери с проблемами персонала попросту некому.

Другая сторона ущерба от текучки - это большой объем сопутствующих ресурсов, которые тратятся "в холостую" - процедура найма подразумевает оплаченное время кадровиков, юридическое оформление, выдачу различных доступов/регистраций, инструктажи, проверки по безопасности, униформа, бэджи и т.п. - все то, за что собственник отеля платит деньги. И чем выше текучесть кадров, тем больше денег, соответственно, расходуются впустую. И вот тут термин "резать косты" обретает совсем другой смысл - не в части экономии, а в часть повышения эффективности.

Опять же - вопрос эффективности обучения. Если не прописаны внутренние процессы в отеле, то нет понимания должностных инструкций - не формальных, а реальных. И коль так - то и не понятно, чем конкретно учить людей. Соответственно, нет понимания сроков и оценки... А в наших реалиях обучение должно вестись очень концентрировано, без "растяжки" на недели, и быть "упаковано" в 2-3 дня, потому что всем нужны руки "здесь и сейчас". Короткие, четкие, пошаговые инструкции - так, чтобы практически сразу сотрудник мог брать на себя какой-то объем задач.

Вячеслав Сапожников: Но вот эта матрица знаний каждого сотрудника - это же не вопрос HR? Кто это должен описывать - все процессы, инструкции, связи и внутреннюю коммуникацию? Кто является хранителем того, "как надо" - предметно по каждой позиции?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства:

В подавляющем большинстве российских отелей хранение этих знаний - в части сервиса, качества, процедур и оценки - напрочь отсутствует. Поэтому то, "как надо" - отдается на откуп некоему "здравому смыслу" "коллективного сотрудника", а значит - совершенно непредсказуемому, нерегулируемому, ситуативному решению, которое не обеспечивает ни адекватность, ни унификацию.

У тех же, у кого это знание "как надо" - есть, ситуация - не сильно лучше. Как правило, их стандарты качества сервиса предметно детализированы, прописаны (часто до мелочей) и переданы сотрудникам. Но... лишь формально. В реальности, "талмуд знаний" пылится на полке, а обслуживание осуществляется "в индивидуальном режиме"...

К слову, самая распространенная причина подобных ситуаций в том, что у топ-менеджмента банально нет времени либо навыка систематизации и передачи этих знаний. Иными словами, "на месте" генеральный менеджер либо руководитель департамента может "ткнуть носом" сотрудника в какой-то нюанс, но внедрить обучение и контроль качества системно - не в состоянии. И именно в таких историях безальтернативное показание к исправлению - привлечение внешних сервисов, таких как, например, наша компания. Это не вопрос того, что генеральный менеджер либо руководитель департамента плох - ни в коем случае. Это, скорее вопрос того, на рынке обучения появляются новые и современные методики быстрого и эффективного обучения, которые мы внедряем в отели.

Как пример - сервировка стола: масса нюансов, люди книги об этом пишут. Но у нас задача - за 40 минут в понятной и эффективной форме незабываемо "поселить" все эти нюансы в голове сотрудника, который на следующий после обучения день будет в состоянии воспроизводить это практически. Дать "мануал" по сервировке и назначить "старшего", чтобы "тыкал носом" в ошибки по факту обслуживания - тоже вариант... но, скорее, в безликой дешевой "забегаловке", а никак не в нормальном ресторане.

Более того,

Кадровая ротация персонала и качество, формат и подход к адаптации и обучению сотрудников - связаны неразрывно.

80% сотрудников принимают решение о том, будут ли они сколь-либо долго работать в заведении или нет, в первые три-четыре дня с момента трудоустройства. И зависит это целиком и полностью от того, как их приняли, насколько адекватно и эффективно ввели в курс дел, как отнеслись к их самоощущению в рабочем процессе.

Стандартная ситуация. Сотрудник увольняется, общаемся, спрашиваем - почему? А ответ - из прошлого: вы знаете, я пришел устраиваться, первые два дня меня забывали покормить, на третий день, спросили - кто я вообще, а на четвертый выяснилось, что я уже в чем-то виноват... И далее, человек автоматически настроен только на то, чтобы собирать отрицательные подтверждения своему негативному опыту работы в компании.

Вячеслав Сапожников: Если говорить в терминах "стоимости владения" сотрудника - как должна выглядеть политика инвестиций компании во вменяемую и эффективную HR-политику? В части обучения, адаптации, мотивации и удержания персонала - есть ли какие-либо нормы/рамки?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: В сетевых компаниях есть определенные рабочие нормы по тому, какой процент либо от выручки, либо от фонда оплаты труда отводится на программы работы с сотрудниками. В независимых отелях все очень размыто, можно лишь регулировать издержки путем автоматизации - есть программные платформы, которые позволяют существенно более эффективно реализовывать процесс подбора/найма сотрудников, их обучения/оценки и т.п. Да, это требует определенных затрат, но в единовременном выражении - тогда как отель это место постоянной ротации кадров, как бы мы ни старались ее минимизировать. И как раз

По причине того, что подбор, найм, обучение и удержание кадров - постоянная, регулярная, неотъемлемая и неизбежная часть жизни отеля, коммерчески эффективно - изначально инвестировать в разработку HR-политики и ее программное обеспечение, чтобы все перечисленное осуществлялось экономичнее.

Собственник отеля все равно будет регулярно тратиться на сотрудников - вопрос, как часто и насколько дорого.

Например, кадровые службы тех отелей, у которых HR-политика не выстроена коммерчески эффективно, конкретно сейчас заняты в большей части тем, что обрабатывают входящие изменения трудового законодательства - в связи с пандемией, переначислениями, компенсациями, отпусками, медицинским сопровождением и т.п. И естественно, что сам процесс качественного подбора/найма и обучения/удержания при текущей нагрузке на HR-отдел, к сожалению, отходит на второй план, превращаясь просто в процесс "латания дыр".

Ни фильтры "входа" сотрудников на объект, ни качество обучения, ни мотивация на отношение в такой парадигме "реактивного" реагирования не работают должным образом, превращая всю HR-деятельность в угадай-считалочку по остаточному принципу "любит - не любит". Это просто "кадровая рулетка", когда огромным достижением можно считать, если только каждый второй выстрел - "в холостую".

Вячеслав Сапожников: Работа HR в региональном отеле на 150-200 номеров - в технологическом плане, в части методологии - как выглядит в реальности и как должно бы работать в идеале?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: На объекте в 200 номеров можно говорить о 100-150 сотрудниках в отеле, соответственно, при текучке в 30% по году более половины времени отдела кадров "отберет" кадровое делопроизводство. Еще 20% времени расходуется на расчет заработной планы и определение KPI - и в части автоматизации работы, максимум, что тут используется - это 1С.Бухгалтерия. Все остальное время уходит на подбор персонала. В лучшем случае, 5%-10% времени отдела кадров выделяется на адаптацию и обучение.

Хотя, вариантов действительно эффективной автоматизации в рынке - масса. Возьмите тот же Service Guru - продукт, выросший из ресторанного сегмента. Сегодня это самая доступная с точки зрения организации процесса обучения платформа для работы с кадрами.

"Завести" в программную систему курс обучения, сделать его визуально доступным и понятным, обозначить критерии тестирования и оценки - все это сегодня, скорее, история не про деньги, а про "упорядочивание" и систематизацию тех самых знаний "как надо", которые должны жить в отеле.

Есть iSpring, Motiviti и множество других инструментов - вопрос не в недостатке или дороговизне технологий, а в том, что

Сегодня для каждого отеля критично важно - систематизировать свои рабочие процессы, "упаковать" знания по каждой позиции в некие форматы и процедуры передачи и обеспечить их доступность для персонала и методику контроля и оценки. Именно поэтому HR-автоматизация - очень существенный по объему блок в работе нашей компании.

Вячеслав Сапожников: А почему история с автоматизацией HR в отеле так слабо развита?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Все просто -

Очень многие HR-сотрудники в гостиничной индустрии сегодня - это люди, которые выросли из кадровиков. Они не оперируют категориями бизнеса, скорее, мыслят форматом учета.

Соответственно, в таком разрезе у них просто не может быть аргументированной позиции перед собственником либо руководством отеля - почему надо инвестировать в разработку и автоматизацию HR-политики. И это снова возвращает нас в то, что

В нашем рынке - огромный дефицит специалистов класса HR business partner, экспертов, понимающих внутренние бизнес-процессы в отеле, способных сформировать, оценить и просчитать требования к сотрудникам, составляющим рабочие цепочки. Это ведь совсем другого уровня знание гостиничного дела, чем умение просто управлять трудовыми отношениями персонала с компанией по условным должностным инструкциям.

Способность связывать экономику предприятия - стоимостное выражение конкретных действий конкретных сотрудников в конкретное время - с требованиями кадровой политики, должностными инструкциями, графиками, системой начисления зарплат и обучением/контролем - вот что отличает HR business partner от просто специалиста по кадровому делопроизводству.

Вячеслав Сапожников: И тут мы приходим вопросу о балансе функций в отеле и сохранении корпоративной культуры... Выражение "новая метла по новому метет" - из жизни. Часто новый генеральный менеджер ставит "своих" людей на ключевые должности, в том числе HR... Как при таком подходе сохранять кадровую политику в отеле, соблюдать преемственность? Учитывая реалии, изменение доходов в связи с кризисами и пандемиями, ротация топ-управленцев становится более интенсивной - как в этих условиях собственнику сохранять коллектив? Если раньше критично важной считалась связка "владелец - управляющий", то не кажется ли более актуальным сегодня треугольник "собственник - генеральный менеджер - HR business partner"?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства:

Я с огромным уважением отношусь к позиции генерального менеджера - это именно тот человек, который во многом определяет формат гостиничного продукта, его место в рынке и эффективность отеля как предприятия. Вместе с тем, нужно отдавать себе отчет, что его рабочая модель "собирается" из пазлов - исполнителей его планов и задач, которые каждый сам по себе - тоже ценность для отеля.

И в вопросе баланса интересов и сохранения этих отдельно взятых "ценностей" как команды многое зависит от собственника предприятия - никто не хочет иметь лишнюю ротацию качественных специалистов.

Не секрет, что смена генерального менеджера отеля влечет за собой, и довольно часто, серьезные кадровые подвижки, и это объяснимо - он берет на себя ответственность за результат, перестраивая процессы и кадры так, как считает правильным. Однако, в ситуации, если собственник не передает объект управляющей компании в управление, то все риски работы генерального менеджера он так или иначе несет на себе. И,

Поскольку мы все понимаем, что потенциал отеля в части управления это люди, процедуры и технологии, то диверсифицировать риски при найме нового генерального менеджера собственник отеля как-то должен. И как раз адекватный HR business partner может выступить в роли определенного хранителя баланса интересов - и собственника, и коллектива, и генерального менеджера.

И в этом смысле, я последовательно транслирую мысль о том, что

HR должен быть больше представителем собственника отеля, нежели "человеком генерального менеджера". При этом сильный HR - не кадровик, а именно HR business partner - должен быть в состоянии понимать интересы компании, предоставляя все возможности генеральному менеджеру формировать гостиничный продукт, его позиционирование, продажи и эффективность в соответствии с целями и задачами собственника.

И как раз работа HR в этой части - контроль качества сервиса в отеле путем стандартов и процедур, закрепленных в реальных должностных инструкциях, система обучения, оценки и мотивации сотрудников и т.п. - защищает отель в случае разрыва отношений "владелец - управляющий".

Вячеслав Сапожников: То, есть, если не отдавать отель в управление гостиничной УК, а нанимать "топа", мы приходим к двум базовым сценариям - либо собственник отеля выбирает "менеджера-звезду", который сам формирует команду, процессы и отвечает за результат, либо он должен иметь систему управления, в которой результат - совокупность более сложной конфигурации менеджеров, целей, ресурсов и задач. И, соответственно, приходим к двум базовым рискам - поставить отель "на паузу" при расставании со "звездой", либо риску посредственного управления...

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: "Звездный" менеджер - часто оптимальное решение для собственников, у которых отель - история не профильная, и они в ней не особенно желают разбираться. Однако, в этом случае

Владелец отеля должен понимать о некоей своей зависимости от топ-менеджера и обнулении всех достижений при его смене - и в части коллектива, и в части стандартов, и в части клиентской базы. Ручное персональное управление тем и особенно, что не работает без того, кто его осуществляет.

А вот грамотный HR поможет построить систему, которая и в случае смены руководителя будет стабильно работать - по крайней мере, в части качества оказания услуг. И отель не "посыпется" в период поиска нового генерального менеджера. В этом - ключевые отличия.

Эти моменты часто проявляются в ситуациях, когда собственник отеля решает нанять генерального менеджера, выходца из структур международных гостиничных операторов. И логика этого решения внешне понятна - раз есть опыт успешного бренда, человек сможет его повторить. Однако, этот путь в массе своей оказывается тупиковым по одной причине. "Звездность" бренда совершенно не обязательно найдет выражение в "звездности" топ-менеджера, который все свои навыки и компетенции обрел в рамках окружавшей его системы, которой в отеле, куда его зовут, просто не существует.

Международный бренд потому и является таковым, что это - совокупность многолетнего гостиничного опыта различных департаментов, локаций, наций и специфик, отраженных в структурировании персоналий, функций, должностей и процедур. И

Любой управленец, выросший в системе международного гостиничного бренда, даже самого высокого уровня - встроен в конкретную зону ответственности со своим объемом экспертизы и ее реализации, но никак не является носителем/функционалом всех механизмов этой системы.

И, приходя в "чистое поле", и менеджеры, и собственники обнаруживают, что воспроизводство подобной системы - задача нерешаемая в силу того, что матрица бренда даже теоретически "не ложится" на локальную реальность - ни в формате продукта, ни в кадровой политике, ни в бизнес-процессах.

Управлять продажей и эффективностью гостиничного продукта в рамках выстроенного бренда - подразумевает совершенно иные компетенции и экспертизу, нежели построение такой системы в отеле в принципе - в части стандартов операционных процедур, HR-политики, внутренней коммуникации и взаимодействия служб и департаментов - всего того, что может построить HR business partner.

Все это мы говорим про ситуации, в которых к управлению отелем не привлекаются профессиональные гостиничные компании - потому что как раз они и отличаются наличием своей собственной выстроенной системы, куда, как кубики LEGO, набираются сотрудники, соответственно матрице гостиничных процессов. Соответственно, при заключении договора управления УК предоставляет владельцу отеля набор метрик по внутренней информации о том, как функционирует отель - с параметрами, системами оценки и т.п. В случае же прямого найма, часто генеральный менеджер воспринимается собственником отеля в режиме "единого окна", и проверить и верифицировать какую-либо информацию по эффективности работы отеля у него возможности просто нет - кроме финансовых показателей, которые "внутреннюю кухню" не расшифруют.

Вячеслав Сапожников: Внешний аудит как-то вопросы этих рисков может решать?

Анна Герасимова / Таланты гостеприимства: Безусловно. Мы фиксируем рост подобных запросов к нам от собственников отелей, однако, поскольку культура аудита в стране только зарождается, пока

HR-аудит в России чаще воспринимается как проверка штатного расписания и кадрового делопроизводства на соответствие законодательству - скорее, чтобы защитить отель от регуляторов либо конфликтов с сотрудниками, нежели с целью выяснить коммерческую эффективность HR-политики.

Однако, сам по себе HR-аудит несет в себе гораздо больше - это и аудит HR-процессов в отеле, и аудит работы генерального менеджера (фактически, операционный аудит).

И наши услуги в этой сфере как раз закрывают проблему "единого окна" для собственника при нанятом генеральном менеджере - кто еще, кроме профильной экспертной консалтинговой компании может дать ему реальную независимую оценку того, что происходит у него в отеле?

Текучка кадров конкретно у вас на объекте ведь не обязательно отражает общий дефицит персонала на рынке труда - она вполне возможна из-за непрозрачности начисления зарплаты, психологической несовместимости каких-то позиций, неэкологичного совмещения должностных обязанностей и еще десятков других факторов. Равно как и фонд оплаты труда может быть "перегрет" неэффективным штатным расписанием - когда вы в последний раз замеряли временные параметры выполнения задач сотрудниками и переводили это в заработную плату? А пресловутый KPI у сейлзов - вы точно уверены, что договоры с корпоративными клиентами в части тарифов для них оптимальны с точки зрения экономической целесообразности? Именно эти и десятки других вопросов, которые волнуют собственника и выносятся на поверхность аудит-процессами.

Именно поэтому в Центре карьеры "Таланты Гостеприимства" мы и реализуем эту взаимосвязь: "аудит - обучение - подбор персонала", потому что реализовывать что-то одно в отрыве от другого означает работать с пониженной эффективностью.

СПРАВКА: Анна Герасимова - HR-консультант индустрии гостеприимства, бизнес-тренер. Опыт практической деятельности в индустрии гостеприимства более 20 лет. Опыт в обучении и развитии – более 10 лет. Основатель Центра карьеры «Таланты гостеприимства». Сертифицированный специалист по онлайн обучению и оценке персонала. Автор видеокурса «Эффективный подбор персонала в отеле». Организационный психолог. Преподаватель кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта РЭУ им. Плеханова. Спикер отраслевых мероприятий и конференций MITT, HBF, HoReCa/Just HoReCa и др.. Член экспертного совета Молодежного гостиничного фестиваля «Комфорт и уют».

Начинала профессиональную деятельность с линейных позиций в ресторане, работала в качестве директора ресторана, управляющего сетью предприятий питания, руководителя направления по обучения персонала, в дальнейшем – ведущего тренера-консультанта гостиничной тренинговой компании. Экс-руководитель направления обучения и развития управляющей компании гостиничной сети (17 отелей в Москве и за рубежом), директор по персоналу.

Навыки и специализация: Разработка, организация и внедрение систем комплексного обучения и развития персонала, программ наставничества, мотивации и организационных изменений на основе аудита HR-процессов. Выявление потребностей в обучении, проведение очных и дистанционных тренингов, посттренинговых и контрольных мероприятий для линейного персонала и руководителей разных уровней. Подготовка учебных материалов на основании Стандартов компании. Разработка и внедрение программ материальной и нематериальной мотивации, проведение оценочных мероприятий в гостиницах, тестирование. Оценка эффективности обучения. Проведение тренингов по взаимодействию в команде, бронированию, продажам, сервису, работе с жалобами, управлению, эффективным коммуникациям для менеджеров отелей и ресторанов. Разработка стандартов работы, обучающих программ и тренингов для внутреннего использования.

Продолжение серии интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY - в ближайших выпусках


Чтобы оставаться в курсе всего самого важного в индустрии - подписывайтесь на паблики LIBRA HOSPITALITY в социальных сетях: telegram, vk, а также на еженедельную email-рассылку.

Telegram-канал

Телеграм-канал LOGUS.COMMUNITY

Эксперты издания:

  • Елена Марченко

    Елена Марченко

    Коммерческий директор компании Libra Hospitality, руководитель направления Libra Hospitality School.

  • Сергей Фомин

    Сергей Фомин

    Генеральный директор компании Libra Hospitality.

  • Артем Ферман

    Артем Ферман

    Руководитель департамента работы с отелям компании Libra Hospitality.

  • Роман Еремян

    Роман Еремян

    Руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства".

Начинается работа скрипта Cron