О том, как не сетевому городскому отелю с малым номерным фондом выживать в кризисных условиях, где искать новые ниши и проходить "точки дна" - эксклюзивно Вячеславу Сапожникову рассказал управляющий отеля "Эмеральд" (Екатеринбург) Сергей Дерендяев.
Вячеслав Сапожников: Сергей, спасибо за время и возможность поделиться с нами своим опытом. Как минувшие 12+ месяцев, связанные с карантином, повлияли на жизнь отельеров Екатеринбурга, в целом, и "Эмеральда", в частности, что изменилось - в гостиничных показателях, с кадрами, ценами, сегментами гостей? Каковы общие ощущения относительно того, пройдена ли точка дна, перспективы восстановления гостиничного оборота, спроса, цен и доходов в сравнении к до-пандемийному периоду?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: В марте 2020-го года мы, как и все отели, синхронно пережили на себе то, что называют кризисом - когда разом начинают сниматься брони, отменяются группы, закрываются границы... Апрель-май загрузка была порядка 10%, один за другим гостиницы вставали на консервацию, и, пожалуй, почему мы не закрылись - у нас были единичные long stay гости, которые жили у нас уже длительное время. Большинство отелей в Екатеринбурге в "точке дна" закрылись, в том числе и крупные. Но несмотря на всю катастрофичность экономической ситуации - а у нас штат был около 25 человек и здание гостиницы в аренде - мы приняли решение продолжать работу. Кассовые разрывы исчислялись сотнями тысяч, что в до-пандемийные времена и представить-то было невозможно. Разумеется,
Пандемия привела к тотальному аудиту рабочих процессов в отеле. Нам пришлось передоговориться практически со всеми поставщиками товаров и услуг - и в подавляющем большинстве партнеры шли навстречу и делили с нами ущерб от ситуации.
Те, кто приняли решение, что именно отель в одностороннем порядке должен "тащить" на себе всю тяжесть кризиса - пополнили список компаний, с которыми отель более не сотрудничает. На то, что мы не закрылись,
Во многом повлияло и конструктивное поведение собственника арендуемого нами здания отеля - мы смогли договориться о новой аренде соответственно реалиям рынка - существенно меньшей по нагрузке на наш бюджет.
В части кадров - все самые жесткие и непопулярные меры нам пришлось применить. Я свел свою зарплату к минимуму, отправлял сотрудников и в оплачиваемые отпуска, и в не оплачиваемые, переводил на частичную занятость, почасовую оплату. В конечном итоге, пришлось сократить фонд оплаты труда примерно в четыре раза.
Но основная сложность была не в финансовых потерях и жестких мерах, она была в неопределенности - продлят карантин или отменят, ужесточат передвижение или откроют сообщение между областями в стране...
Многие отели ушли на обсервацию - обслуживали врачей, переформатировались в больничные и карантинные комплексы. Гостиничный рынок в том виде, в котором мы его понимаем, практически на пару месяцев перестал существовать. И, кстати, не все объекты вернулись в работу, часть гостиниц до сих пор не открылись.
Вячеслав Сапожников: В ситуации, когда ты не можешь заниматься тем бизнесом, которым занимался, но и закрывать отель не намерен, а деньги как-то "добывать" надо - что делали, как выходили из положения?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: Не поверишь - лепили пельмени. Практически всем отелем. В ситуации, когда гостей нет, а ресторан и кухня есть - мы приняли решение выйти на рынок доставки еды.
Сотрудники лепили пельмени, а я лично развозил заказы. Это не выглядит круто и инновационно, но это то, что помогло нам продержаться на плаву какое-то время... Полуфабрикаты и бизнес-ланчи по офисным центрам - то, что как-то позволяло сводить концы с концами и помогло выжить в момент "пустоты".
Как-то нас пригласили на встречу в фонд поддержки предпринимательства, спросили как мы выживаем - я рассказал про пельмени... И вскоре из службы губернатора поступил звонок - можно мы отправим к вам съемочную группу Первого канала? А вслед за ними - программа "Вести". И в итоге, про пельмени из маленького отеля "Эмеральд" рассказали с федеральных телеэкранов на всю страну. Это здорово поддержало нас на том этапе. Понятно, что такая непрофильная работа - история временная, и сегодня мы свернули доставку, потому что гостиничная отрасль возвращается к жизни и надо заниматься главным - обслуживать наших гостей. Но как кейс для выживания - вполне.
Вячеслав Сапожников: Побочные эффекты кризиса, не связанные с загрузкой и спросом - как выглядят и в чем выражаются?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: Одно из последствий пандемии и приостановки гостиничного бизнеса - кадровые проблемы. Я отмечу, что произошла определенная ротация в управляющих кругах. С кем-то из директоров собственники отелей или УК не смогли передоговориться о размере вознаграждения, кто-то ушел по причине невозможности обеспечивать удовлетворяющие владельцев показатели. Но
Главная беда случилась с линейным персоналом - горничные в Екатеринбурге практически вымерли как класс.
В определенной степени это связано с тем, что уехали мигранты и ограничено сообщение между странами. Во многом, как ни парадоксально, "помогли" меры господдержки - народ встал на биржу труда для получения пособий, которые существенно выросли до более-менее сопоставимого уровня с зарплатами. А если можно получать пособие - зачем работать? Рынок линейного персонала "хлопнуло" здорово, мы до сего времени ощущаем нехватку горничных - и у себя в отеле, и в целом по городу.
Вячеслав Сапожников: Хронология "донного" периода закончилась? Уже "нагнали" до-пандемийные показатели по загрузке и деньгам?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: Осенью прошлого года мы почти восстановили показатели к до-пандемийному периоду, но затем всех накрыла вторая волна вируса и в ноябре 2020-го показатели упали до апрельских. Это длилось до нового года, с января 2021-го снова пошел рост. С того момента мы фиксируем рост спроса, растем каждый месяц стабильно. По анализу загрузки апрель-май 2021-го можно сказать, что мы практически подошли к показателям до-пандемийного времени. И это не только у нас, я вижу это в целом по рынку - у многих отелей и загрузка, и цены пошли вверх.
В "Эмеральде" средняя загрузка по апрелю 2021-го - 70%. Продаемся сейчас по 3-3.5+ тысячи рублей за номер при том, что мы - отель категории "три звезды".
Правда, не все отели вернули цены на прежний уровень. Екатеринбуржские "четверки" и "пятерки" активно повышают ценник, а вот "трешки" - увы, почему-то "сидят" и торгуют по 2 тысячи рублей "по старой памяти". Не знаю, как объяснить такое ценообразование, если очевидно, что рынок идет вверх.
В целом, нам есть куда расти. Есть ряд ниш, которые мы потеряли в связи с короновирусом. Например, иностранные туристы, для нас это был очень хороший сегмент, причем конкретно в "Эмеральде" - не Китай (хотя китайские гости в структуре иностранных туристов в городе - в лидерах), а Европа - те, кто ездят по ТрансСибу. Очевидно, что этот сегмент быстро не восстановится. Второе, массовые мероприятия - концертная деятельность и спортивные мероприятия - до сего времени проводятся в Екатеринбурге в очень ограниченных форматах. Третье, деловые мероприятия - семинары, конференции, отраслевые симпозиумы и т.п. - все пока что и близко не восстановилось по отношению к до-пандемийному периоду.
Вячеслав Сапожников: Тогда, если загрузка отеля в апреле 70% - кто эти люди, откуда и по каким каналам едут?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: Понятно, что в разгар пандемии, потеряв все вышеперечисленные сегменты, нам пришлось искать новые ниши. Нам пришлось активно "ходить" к корпоративным клиентам и подстраиваться под них. Пришлось заново "открывать" для себя внутренний туризм и работать с тур.компаниями - и, к слову, майские праздники мы прошли с 80%-й загрузкой именно благодаря нашим партнерам - туристическим компаниям.
Одно из "ноу хау" - мы пошли к "силовикам". Разработали спец.тариф, учли специфику расчета командировочных расходов, суточных, требования к отчетности и т.п. - и "попали" в идеальное соотношение цена/качество/условия, которые необходимы различным ведомствам - прокуратура, милиция, ФСБ, налоговые, военкоматы.
И это тот сегмент рынка, которые мы раньше "не замечали", а сейчас очень эффективно отрабатываем. Эти структуры в массе своей достаточно закрытые учреждения, но у них очень эффективно работает "сарафанное радио". И это тоже нам пришлось для себя "открыть" во время кризиса.
Вячеслав Сапожников: Если подвести итоги по ковидному кризису и попробовать "набросать" некую дорожную карту "что делать" - как она будет выглядеть? Выводы какие?
Сергей Дерендяев / Эмеральд: Если говорить о том,
Какие меры антикризисного характера следует применять - проводить аудит, резать косты, искать новые ниши, сохранять ключевых сотрудников. Но главное для выживания - иметь запас прочности на большой срок. Во всех смыслах.
Продолжение интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY - в ближайших выпусках. Подпишитесь на рассылку, чтобы ничего не пропустить.
