О том, какие процессы происходят с кадрами в гостиничной индустрии под влиянием пандемии и в плане естественного хода времени, почему практическое лидерство и психология в состоянии победить ментальность кризиса, что ждет отрасль после ротации топ-менеджеров - в эксклюзивном интервью Вячеславу Сапожникову поделился мнением Константин Артемьев, генеральный директор управляющей компании "Независимый Гостиничный Альянс", основатель сообщества Russian Hotel Talks.
Вячеслав Сапожников: Константин, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Russian Hotel Talks - продолжает расти и оставаться самым большим отраслевым сообществом в гостиничной индустрии. И, поскольку это про людей, то и порассуждать хочется про не про здания и показатели, а про людей и пандемийный год - как последние месяцы повлияли на настроения в индустрии, кадровые перестановки, финансовое положение специалистов - что происходило и происходит в отрасли в разрезе человеческого капитала?
Константин Артемьев / Russian Hotel Talks & НГА: Я начну, наверное, с того, что любой кризис несет за собой принятие определенных решений. То есть, управленческие решения принимаются ежедневно, но в период кризиса их интенсивность существенно выше. И вот именно в такие времена проявляется разница между управленцами, выросшими до своего уровня "с нуля", порой, прямо с "линейки" и теми, кто "пришел наверх" как-то по-другому. Ты знаешь - я фанат последовательного роста в профессии, подразумевающего прохождение всех стадий и сфер жизни гостиницы. Мы сейчас говорим про большие отели, в малых форматах - своя специфика, свой путь обрастания компетенциями.
Тусовка, которую мы все вместе начинали семь лет назад - в большинстве своем все либо выросли в топов, либо ушли из индустрии. И потребность в информации у них изменилась - когда ты операционный директор сети отелей - ты не читаешь те же самые вещи, что и все, и не обсуждаешь то, что обсуждают все. Пришло новое поколение со своим запросом на информацию.
Если раньше в группе были, в основном, миддл и топы, то сейчас начали появляться представители старшей прослойки "линейки" [линейного персонала - прим.редакции] - администраторы, менеджеры по продажам - это хорошо и говорит о том, что кадровый потенциал есть.
И говоря о кадрах в привязке к пандемии, налицо тотальная проблема с персоналом в индустрии, причем, по всем позициям. Сегмент линейного персонала в гостиничной отрасли во время пандемии полностью развалился. Линейный персонал, горничных, официантов найти чрезвычайно сложно, с аутсорсинговыми компаниями - дикие проблемы.
И одна часть беды - в том, что "Азия уехала, а наших на все не хватает / не хотят". А вторая - изменившийся подход людей к работе. Это общая боль у всех нас, я сейчас говорю, в том числе, как действующий управляющий отелем. Сплошь и рядом ситуации, когда официант, который у тебя работает, причем, уже определенное время, может просто исчезнуть - не выйти на работу, не отвечать на звонки... И при этом аутсорсинговая компания, которая тебе его "продает" - разводит руками, не в состоянии отправить кого-либо другого на замену - у самих чехарда. И это не зависит от уровня аутсорсинговой компании или ценника на персонал...
Вячеслав Сапожников: Наверное, есть ряд причин того, что работа "не цепляет"... Тотальное стремление к экономии на персонале, "уберизация" многих рынков массовых профессий - курьеров, уборщиков, кассиров и т.п. привели к тому, что уровень вознаграждения упал до такого минимума, что держаться за него - смысла нет. В ситуации выживания про лояльность говорить бессмысленно. К тому, же огромная меж'отраслевая конкуренция - ритейл, заправки, доставка...
Константин Артемьев / Russian Hotel Talks & НГА: Да, пожалуй. Но я бы посмотрел более глобально. Пандемия вызвала повсеместную депрессию - на всех уровнях. Безнадега - емкий термин, определяющий общий упадок всех сфер. Что работаешь, что не работаешь - не видно перспективы, потому что все плохо, "все пропало". Привычный уровень жизни, потребления, отношений, контрактов, планов - сломан, шок, все отобрали. И это настроение проецируется на все, на любую деятельность - не только на уровне линейного персонала.
Представьте себе работу гостиничных сейлзов в период кризиса - это печальная картина, если говорить о настроениях. Отмены заездов, постоянные отказы, нет бюджетов, конференции не будет, мы сидим дома... Процент негатива зашкаливает. А найти в себе силы в этом болоте продолжить движение - это вопрос исключительно лидерских качеств, которые - правильно - идут сверху (если там они есть, конечно)... Если лидерство в эти моменты не проявляется, то наступает стадия "я лучше буду сидеть и плакать, что все плохо"...
Часть нашего управленческого бизнеса - продажи. На объекте, которым мы управляем, за период кризиса нам удалось удвоить выручку - при всех карантинах, самоизоляциях и ограничении передвижений. Но это стоило многодневного погружения всего нашего руководящего состава в полевую работу вместе с нашими сотрудниками. Общий фон неудач должен быть "перебит" успешными решениями, людям нужно помочь поверить в себя, в то, что посреди всего - можно чего-то достигать. Ты вместе с ними садишься за телефон, вы звоните, прорабатываете скрипты разговоров, придумываете новые предложения - и они видят, что начинает получаться, "поперло", смысл работы возвращается - возвращается и удовлетворение от нее. Такое лидерское вовлечение в процессы дико затратно - эмоционально, прежде всего. Но другого способа побеждать кризис нет.
Вячеслав Сапожников: Если говорить про топ-менеджмент - насколько большая ротация произошла за минувший год в отрасли?
Константин Артемьев / Russian Hotel Talks & НГА: Ну, помимо личных ощущений по перестановкам приведу один факт. Мы периодически рассылаем новости сообщества по нашей огромной базе почти в десять тысяч человек, работающих в отрасли. И вот одна из последних рассылок показала возврат около 20% писем, что говорит о том, что примерно 20% персонифицируемых email-адресов, привязанных к доменам отелей - больше недействительны. А недействительными они становятся тогда, когда человек больше не работает в компании. Это примерно отражает картину ротации в индустрии за минувший год.
Во многом нынешняя ротация происходит потому, что в большинстве кризисов первые решения (и зачастую, очень неправильные), которые принимаются собственником при падении показателей - кадровые, "уберем этого, возьмем другого и все наладится". Не наладится, конечно, потому что это не персональная проблема, а общеэкономическая, но... решение принято.
Другой деликатный момент - миграция. Я допускаю, что в ситуации, когда топ-профессионалы сталкиваются с невозможностью собственной проф.реализации в конкретном региональном рынке (в силу макроэкономики, в том числе), они вполне могут рассматривать другие локации. Молодежь это может делать, потому что не в состоянии нащупать понятный для себя "социальный лифт в профессии". Профи - при понимании, что уперлись в потолок...
Вячеслав Сапожников: Потому что почувствовали обесценивание управленческого капитала со стороны собственников?
Константин Артемьев / Russian Hotel Talks & НГА: Не только. Скорее, потому что требования по показателям и возможности по их достижениям часто не совпадают - по разным причинам. Это могут быть причины как персональные, так и макро-экономические.
Персональные - это когда оказывается, что компетенций человека не хватает для соответствия текущим реалиям. Да, он в "жирные годы" обеспечивал какой-то результат на растущем рынке в пике спроса на хорошем новом объекте - но это совсем не то, что давать показатели в нынешних условиях.
Макроэкономические - это когда управленец или менеджер по продажам понимает, что требуемые от него показатели он не сможет обеспечить не по причине того, что недостаточно компетентен, а что рынок в таких условиях этого не позволит сделать. Как в анекдоте - "вы же умный, вы справитесь. нет, я умный, я даже браться не буду"...
И, кстати, понимая, что в принципе, вне зависимости от кризисов, в гостиничном секторе кадровая ротация увеличивается и будет увеличиваться с приходом нового поколения, миллениалов и т.п., я уверен, что
Чтобы эффективно управлять кадровым капиталом в отеле, надо вкладываться не столько в обучение каждого нового сотрудника, сколько в выстраивание внутри объекта системы передачи опыта, так, чтобы замена сотрудника становилась не столь критичной. Не должна возникать персонификация - ни линейки, ни среднего звена. А это, в свою очередь, должно подразумевать высокую автоматизацию самих внутренних процессов в отеле.
Вячеслав Сапожников: У этого ухода/"оттока" топов есть какие-то явные последствия?
Константин Артемьев / Russian Hotel Talks & НГА: Да, такие же как и во время любых кризисов, коих на моей памяти в гостиничной индустрии было уже несколько.
Что очень часто делают топы, которые уходят с руководящих позиций? Правильно - идут в образование, в консалтинг или создают свою "управляйку". При этом, надо понимать, что тот факт, что человек является специалистом в своем деле и имеет многолетний опыт работы - абсолютно не означает, что в новом качестве он будет эффективен и полезен для тех, кто его заказывает.
Потому что в каждом из этих направлений требуются дополнительные компетенции, которыми тоже надо "обрастать". Для образования - развивать педагогику и андрагогику, для консалтинга - связывать работу "в поле" с интересами-ожиданиями собственников, для "управляйки" - нести ответственность и обладать запасом прочности (финансовой, кадровой) и т.п. Внешнее управление это вообще очень ресурсоемкий процесс, кто бы что ни говорил...
И это приводит к тому, что на рынке появляются "эксперты", которые за, условно, "пятнашку" обещают свернуть горы, параллельно подыскивая себе работу... Поэтому, выбирая себе внешнего поставщика по каким-либо процессам, сегодня нужно очень внимательно смотреть на его историю, портфолио, репутацию, кейсы и достижения.
Продолжение серии интервью с экспертами гостиничного рынка - в ближайших выпусках LOGUS.COMMUNITY.
