Владимир Масютин / Русские Сезоны: Передача отеля в управление – дорожная карта, выбор УК, риски, расторжения договоров.

СПРАВКА: Владимир Масютин – в гостинично-ресторанном бизнесе более 23-х лет. Прошел весь путь от официанта обычного кафе до генерального директора отеля Хаятт. Имеет степень Мастера Гостиничного Управления Корнуэльского Университета. После успешного запуска таких отелей как Мистраль*****, Русские Сезоны Делюкс Отель Сочи*****, Хаятт Ридженси Сочи*****, Доброград**** и Алтай Вилладж Телецкое***** в 2019-м году запустил собственную управляющую компанию – Группа Отелей «Русские Сезоны», под брендом которой на данный момент работают 9 гостиниц в Сочи, Москве и Подмосковье. Так же является управляющим Ресторанной Группы «Люксъ», в управлении которой находятся 8 ресторанов в г. Сочи.

Вячеслав Сапожников: Владимир, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Рынок управляющих гостиничных компаний активно развивается – новые игроки, новые типы отношений, новые форматы… О каких ключевых нюансах должен знать собственник отеля, передавая свой объект в управление УК?

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Мне представляется, что

Предметная финансовая модель, адекватная договорная база и правильный выбор эффективной управляющей компании – безусловно, ключевые моменты в принятии решения о передачи гостиницы под внешнее управление.

А суть и смысл внешнего управления всегда сводятся к трансформации гостиничного продукта и следующей за этим коммерческой эффективности. Именно поэтому, когда мы берем какой-либо работающий объект в орбиту «Русских Сезонов», я лично провожу максимум времени на новой площадке, персонально вовлекаясь во все процессы перестройки. И в этом смысле, конечно,

Я верю больше в некий «авторский», если хотите «ремесленный» подход к каждому нашему объекту, вкупе с личной ответственностью перед собственником, нежели в громкие имена проверенных временем брендов с неработающими обезличенными процедурами и стандартами. В наших очень «разношерстных» условиях зачастую невозможно «взять и натянуть» матрицу какого-либо бренда на конкретные реалии конкретного объекта без серьезной перенастройки.

Поэтому персональный подход профессиональных управленцев к объекту, который собственник собирается передать в ведение гостиничной компании – всегда плюс и преимущество УК.

Разумеется, надо также понимать, что перенастройка требуется именно в тех случаях, когда в управление передается отель, уже функционирующий на протяжении какого-то времени. Если мы говорим о новых объектах, которым требуется «запуск» в работу, открытие и ввод в коммерческую эксплуатацию – в этой ситуации все существенно проще, потому что и команда формируется уже под понятные и прописанные внутренние бизнес-процессы с соответствующими требованиями, и маркетинг строится «с нуля», и работа с клиентской гостевой базой происходит вне привязки к «прошлому» объекта.

Вячеслав Сапожников: Вообще, если говорить о неких предпосылках к передаче гостиницы под управление, то каковы бывают типовые причинно-следственные сценарии таких решений?

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Причин, наверное, может быть достаточно много, но базово, это происходит по двум сценариям…

Первая причина, почему владельцы гостиниц передают свои объекты в управление гостиничным компаниям – намерение «отойти от дел», возможно, банальная усталость, возраст, желание некоего покоя – при общем понимании необходимости профессиональной заботы об объекте и его коммерческой эффективности.

Вторая причина – осознание владельцем отеля того факта, что его объект в текущем положении не демонстрирует оптимальные результаты – ни в плане качества, ни в плане загрузки/цены, ни в итоговой прибыли.

Это так называемые «точки входа» во внешнее управление. Во всех остальных случаях собственники отелей продолжают участвовать в жизни объекта в той или иной степени вовлечения. Но

В глазах тех владельцев гостиниц, которые решились на внешнее управление, мы всегда видим один и тот же вопрос – как должна выглядеть идеальная управляющая компания для моего отеля и где ее найти?

Вячеслав Сапожников: Логично предположить, что далее путь расходится на два направления – западные бренды или отечественные УК…

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Естественно, глаза собственника очень часто обращают внимание на международные бренды – в России их много, ярких, хороших и разных. Но, несмотря на то, что, в каком-то смысле, я лицо заинтересованное,

Как профессиональный гостиничный менеджер я всегда обращаю внимание владельцев отелей на два важных факта в части международных операторов: первое, платежи за бренд составляют усредненно 10% от общей выручки; второе, никакой бренд не гарантирует доходность вашего бизнеса – операторы не несут ответственности за вашу прибыль.

Бизнес любой типовой управляющей гостиничной компании состоит в большей степени в извлечении своей прибыли с процесса управления объектом, и в значительно меньшей – с его результата. Проценты с выручки, бонусы за достижение прописанных показателей, отчисления за инженерное обслуживание, взносы на маркетинг, комиссия с броней, роялти за пользование торговой маркой и т.п. – именно это является основной частью дохода внешнего оператора. Будет у собственника при этом прибыль – замечательно, с нее УК получит дополнительное вознаграждение. Не будет у владельца отеля прибыли – ок, свой гарантированный доход оператор все равно уже получил. И это должен понимать собственник.

Не секрет, что очень многие российские отели, работающие под западными брендами, не «генерят» своим владельцам сколь-либо ощутимой прибыли, а порой, и вовсе, демонстрируют операционный убыток. Это ни в коем случае не характеризует негативно сами бренды, но говорит лишь о том, что потенциальная маржинальность таких объектов недостаточно хорошо коррелирует со стоимостью обслуживания международного бренда. Конкретная финансовая модель объекта «не тянет» такие расходы.

Поэтому, если я «примеряю» какой-либо отель на себя, я мыслю именно этой логикой – как бы рассуждал собственник объекта. Разумеется, не всегда решения принимаются с этой парадигмы, часто представители собственника видят историю с какого-либо иного ракурса или под другим «интересом». Для многих владельцев важно имя, престиж, вывеска на дверях – и часто эти истории не про бизнес, там не стоит во главе угла вопрос коммерческой эффективности, просто другие цели.

Вячеслав Сапожников: Каким образом происходит поиск управляющей гостиничной компании? Ресурсы, инструменты, варианты? По каким критериям выбирать, на что смотреть, как оценивать?

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Какого-либо централизованного ресурса для этих целей в России нет, поэтому у собственников отелей, которые намереваются передать свою гостиницу под управление, остается только один вариант – бороздить просторы интернета. И, естественно,

Поиск управляющих гостиничных компаний в интернете отражает в первую очередь не их эффективность, а лишь то, насколько велик рекламный бюджет на продвижение и PR.

И в этом смысле, внешний вид – реклама, посыл, сайт, презентация УК – часто «подменяют» собой ее основу – подтвержденное коммерчески эффективное управление отелем в интересах собственника.

На что смотреть? Для начала – как минимум на портфолио объектов в управлении управляющей компании. Понятно, это лишь первичный фильтр. Есть ряд компаний, в пуле управляемых отелей которых находятся, фактически, отели своего же собственника, потому что они, такие УК – дочерние структуры компании-владельца этих объектов. И говорить о практике коммерческой эффективности для сторонних собственников – там не всегда приходится… Такие УК «рождены» владельцем для своих отелей и критерии эффективности у него – свои, не обязательного коммерческого толка и не всегда «в рынке» в плане показателей дохода/прибыли.

Отчетность – следующий шаг. Всегда нужно смотреть на то, какие показатели выручки/налогов/обременений/судов характеризуют управляющую компанию. УК всегда существует в форме юридического лица, и есть масса сервисов, где можно по названию Общества с ограниченной ответственностью или его ИНН посмотреть историю – как самой УК, аффилированных с ней компаний, так и отелей под ее управлением. Как минимум,

Изучение публичных данных отчетности юрлиц, осуществляющих операционную деятельность на объектах, рамочно дает определенное представление о том, как идут дела у управляемых отелей, помогает сопоставить выручку с номерным фондом и ценами на ОТА, сравнить конкурентное окружение и их показатели и сделать выводы.

Понятно, что в российских реалиях «налоговая оптимизация» может вносить существенные коррективы в такие цифры, но базово вы все равно можете видеть общую картину. По крайней мере, по выручке – точно, большинство поступлений поступает через кассу отеля, будь то наличный или безналичный расчет, оплаты на сайтах ОТА или «безнал» корпоратов. Соответственно, границы примерных ADR и RevPAR посчитать – реально.

Следующий этап отбора – личное посещение отелей, которыми управляет приглянувшаяся собственнику управляющая компания в режиме mystery guest, «тайный гость». Очень многое можно увидеть, просто прочувствовав на себе сервис и качество обслуживания той УК, которой собственник собирается вверить свой отель. Не так важно смотреть на здание, ремонт и инженерию – это прерогатива не УК. А вот сервис, вежливость и расторопность персонала, f&b – вкусно/невкусно, room service, чистота помещений, опрятность персонала, навигация внутри отеля – то, что напрямую в зоне ответственности управляющей компании.

Далее, контакт с руководством УК.

Россия – контактная страна, у нас принято за результаты отвечать персонально, и любой собственник хочет видеть того, кто лично берет ответственность за его объект.

И, к слову, на этом этапе очень многие западные бренды естественным образом «отсекаются» - сложно убедить, что вашим, одним из тысяч других объектов западного бренда, будут заниматься персонально, а не рутинно на уровне стандартов, инструкций и процедур. В этом смысле, небольшие пока по размерам российские УК – более контактны, получить встречу с первыми лицами – не проблема.

И, соответственно, следующий шаг – запрос у УК детальных показателей по управляемым объектам, EBIDTA, GOP и т.п. Предвижу массу возражений – коммерческая тайна, собственники против, корпоративная политика и т.п. Как человек в этом же бизнесе, я могу представить массу аргументов, чтобы ничего конкретного не сказать, а нарисовать очень размытую картину без деталей. Но правда в том, что, если у вас все хорошо в плане эффективности – никто этого скрывать не будет. В любом случае, примеры отчетности – must have.

Успешность «собирается» на основании успешности показателей внутренней цепочки всех бизнес-процессов, если эта цепочка непрозрачна – сложно судить об эффективности управляющей компании.

Я понимаю, что отраслевая солидарность сейчас кричит – «так открыто нельзя», но, если в отелях под нашим управлением случаются недостаточно удовлетворительные результаты по каким-то периодам – мы их не скрываем от собственников, мы анализируем причины и устраняем. Почему? Потому что история про «показать на входе одни цифры, а на выходе – другие» - фатальна, воспринимается как обман, заканчивается сменой УК, что, к сожалению, частая история в нашем рынке.

Кстати, поэтому часто при составлении финмодели под какой-либо объект, собственники которого просят нас просчитать его будущее, мы в «Русских Сезонах» предпочитаем дать больше пессимистичные прогнозы и превзойти их, нежели пообещать «манну» и не доработать.

Вячеслав Сапожников: Наверное, тут имеет значение и некий человеческий фактор… В больших управляющих структурах цепочка лиц, принимающих решения и заинтересованных – длинная… Бонус за «продажу» бренда собственнику и «подключение» отеля к сети получают одни, а выполнять заявленные показатели – удел других…

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Именно, поэтому важно понимать, кто, что тебе обещает, и кто за что отвечает. И встреча с руководством управляющей компании должна этот баланс для собственника обозначить.

И вот когда вы все эти этапы прошли, важно определить тайминг – некие временные периоды того, что и как будет происходить с вашим объектом при управлении им выбранной управляющей компанией. Сроки подписания договоров на управления разные, в среднем – от пяти лет, и у этого есть свои обоснования. Но необходимо назначать периоды и цели. Например, первый год – всегда год адаптации, как правило, не стоит рассчитывать на рост показателей, потому что это время «входа» на объект, настройки операционных процедур, кадровой ротации или обучения персонала, смена маркетинга, другое клиентское позиционирование и т.п.

Передача отеля в управление в первый год – как пит-стоп в Formula 1 – болид останавливается, чтобы сменить шины, поменять масло, протереть шлем пилоту и т.п. Всегда это некая пауза, чтобы далее - двигаться быстрее, обгонять эффективнее, показывать лучшие результаты.

Вячеслав Сапожников: Договорная база – какие нюансы стоит понимать собственнику при передаче отеля в управление управляющей компании?

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Много зависит от конкретных договоренностей, но в целом,

Договор управления отелем должен быть максимально детальным по всем показателям – вплоть до цифр и условий, цен, привязанных к конкурентам и сезонности локации, порогам загрузки, штатному расписанию и параметрам вознаграждения, маркетинговым и рекламным бюджетам и т.п.

Основной предмет договора – зоны ответственности и плановые параметры. Операционная часть в договорах управления – всегда ложится на плечи УК, общая ответственность собственника отеля – сводится к обслуживанию непосредственно здания и выплате комиссии за управление. В «Русских Сезонах» мы предоставляем понятный прозрачный договор, регулирующий все процессы работы отеля.

Неотъемлемая часть договора управления – доверенность, выдаваемая собственником отеля управляющему (который представляет УК на объекте) на определенные действия. Она подразумевает все, что касается управления банковскими счетами, заключения договоров, найма/увольнения сотрудников, различных расходов (прописываются их типы и ограничения) и т.п. Такая

Доверенность на управление обозначает границы операционной ответственности – как для управляющей отелем компании (в части действия), так и для собственника (в части невмешательства).

Фактически, она необходима для стыковых ситуаций и служит неким навигатором в спорных либо неочевидных/непредусмотренных случаях. Доверенность на управление – некая обоюдная страховка участников договора.

Не секрет ведь, что собственники отелей – люди совершенно разных жизненных взглядов и убеждений, которые часто вольно или невольно сказываются на том, как функционирует тот или иной объект. И

В ситуации, когда у той или иной стороны велико искушение «свалиться» в стандартную схему «кто платит – тот заказывает музыку», правильный договор управления помогает сохранить объект и стратегию его коммерческого пользования и развития исключительно в рамках бизнеса, что изначально и было поводом для передачи отеля в управление.

Вячеслав Сапожников: Ротация управляющих компаниях на многих отелях – история очень частая. Каковы типовые причины расставания собственников гостиничных объектов и УК?

Владимир Масютин / Русские Сезоны: Самый банальный сценарий расставания – несбывшиеся прогнозы.

Интерес всех управляющих компаний неизменен – «зайти» на объект. И часто ради этого многие готовы «рисовать» любые цифры, лишь бы их «взяли».

«Профи» рисуют «золотые горы», к наступлению отчетного периода цифры «не срастаются», собственник негодует, УК говорит – «ну не смогла я, не смогла», договор управления отелем расторгается.

Вторая по «популярности» причина расторжения договоров на управление – жадность, как бы грубо это не звучало. Сценарий тоже банален: к собственнику объекта, где уже работает управляющая компания, приходит представитель другой УК и обещает лучшие показатели и большую доходность. Тот факт, что зачастую это кроме как табличкой в Excel’е ничем не подтверждено, собственника не смущает, договор с действующей «управляйкой» расторгается, на объект заходит новый «профи» и далее… возвращаемся к первому сценарию.

К сожалению, никакого единого реестра гостиничных управляющих компаний, где можно было бы видеть историю работы на различных объектах, в России нет. Поэтому вашу инициативу о грядущем анонсировании рейтинга УК наша Группа Компаний «Русские Сезоны» всячески приветствует и готова быть в числе первых, публично и прозрачно демонстрирующих все нюансы нашей работы для собственников, вверивших свои отели в наши руки.

СПРАВКА: Управляющая компания Группа Отелей «Русские Сезоны» на данный момент управляет девятью отелями различной звездности (от 3* до 5*) по договорам аренды, франшизы и управления:

• Русские Сезоны Бутик Отель*****, Москва
• Русские Сезоны Бутик Отель Кижи****, Роза Хутор
• Русские Сезоны Бутик Отель Невский****, Роза Хутор
• Русские Сезоны Бутик Отель Лермонтов****, Роза Хутор
• Русские Сезоны Парк Отель****, Пересвет
• Русские Сезоны Спа Отель****, Пересвет
• Русские Сезоны Эко Отель****, Пересвет
• Русские Сезоны Апарт Отель****, Пересвет
• Русские Сезоны Комфорт Отель***, Пересвет

Продолжение серии интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY – в ближайших выпусках.