Анастасия Крумина: Я хочу купить отель. Гайд по соотношению "ожидания/реальность".

СПРАВКА: Анастасия Крумина. Отельер, 27 лет в индустрии. От портье до генерального управляющего сетевого отеля и приглашенного управляющего (Interim Management). Постоянно действующий практик, следящий и адаптирующий тренды развития гостиничного бизнеса к российским реалиям и особенностям. Работала со всеми форматами: Сетевой Отель, Независимые отели, Мини-отели, Гибридные отели, Загородные и бизнес-отели. Представляла интересы собственников, независимых российских и европейских управляющих компаний, крупных гостиничных операторов, различных диаспор и правительственных структур. Ключевые навыки: Технология коммерчески успешного отеля (Проектирование и старт ап отеля), Атмосфера, Гостиничный бизнес нового времени, Антикризис.

Вячеслав Сапожников: Анастасия, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Начнем с решения: вы отельер с многолетним стажем, с опытом работы на объектах разного калибра и звездности - как переход с найма во владельцы проявляет себя на практике? Насколько это отличается - продавать свою экспертизу "на сторону" (в штате отеля или по договору консалтинга) и продавать ее себе же?

Анастасия Крумина: Если специалист не страдает какими-либо нарцисcическими расстройствами (что, поверьте, в нашем рынке - явление довольно распространенное) - продавать свою экспертизу себе же - значительно сложнее, нежели "на сторону". И причин здесь несколько. Во-первых, к себе мы обычно существенно более требовательны. Во-вторых, страхов возникает на порядок больше - и шансов "свалить" вину и переложить ответственность за ошибочные решения на кого-либо просто нет. Третье, у тебя больше степеней свободы в том, чтобы привлечь для каких-либо решений "третье мнение" - получить стороннюю экспертизу для проверки себя, своих действий и гипотез. Это, кстати,

Распространенная в России беда - все "сами с усами" и "сильны задним умом", помощь просят уже по факту проблемы. Но в бизнесе важно уметь признавать ограниченность своих ресурсов в каком-либо моменте или сфере - именно этот навык экономит всем нервы, деньги, время и силы.

Ко многим отечественным гостиничным управляющим компаниям это относится прямым образом - "болезнь роста" никто не отменял. Это совершенно непрофессиональная позиция - считать, что запрашивать помощь и экспертизу "на стороне" означает расписаться в собственной некомпетентности. И отчетливо ты понимаешь это именно тогда, когда результаты твоей экспертизы начинают отражаться на тебе лично.

Вячеслав Сапожников: Средства размещения т.н. малого номерного фонда - как они, в принципе, чувствуют себя в нынешних условиях? Ковид, локдаун, упадок MICE, отсутствие объема для групп и т.п. - все это так или иначе накладывает ограничения на работу мини-отелей и гостевых домов. И если черноморском побережье локация "вытягивает" объект, то городской формат на периферии - уже вопрос выживаемости... Что для малого номерного фонда главное, что второстепенное?

Анастасия Крумина: Бизнес-отели малого номерного фонда очень зависимы от ряда факторов, и, в первую очередь, от локации. Кто себя "чувствует хорошо"? Если говорить об объектах, ориентированных на отдых, то речь о побережье (черноморское или иное - главное, близость к большой воде и целительный климат), если про город - те, кто находятся на транспортных развязках и вблизи сосредоточия деловых и торговых центров. Очень важно, чтобы отель предметно очерчивал свое предложение и выдерживал постоянное качество “гостиничного продукта”, который удовлетворяет базовые потребности своего гостевого сегмента и делают чуть больше – предвосхищают потребности. Те, кто делают это успешно и очевидным образом подчеркивают соотношение цена/качество - чувствуют себя очень хорошо. Те, кто работают на "возвратность" своих гостей - а сегодня это фактор имеет большое значение - у них нет проблем с загрузкой. У тех отельеров, для кого гость - предмет внимания и основной объект бизнеса, кто знает, как с ним работать, формировать атмосферу и коммуницировать - дела идут прекрасно. Безусловно,

При работе с отелями малого номерного фонда необходимо особенно внимательно учитывать сезонность локации и распределять бюджет отеля равномерно по году, понимая неизбежность определенных спадов в загрузке и "включая" нужную для этого финансовую дисциплину.

Но в целом, сегмент чувствует себя хорошо - он менее зависим от фактического исчезновения MICE-направления, у него "легче" финансовые обязательства, ниже риски. В этом смысле, отели 100+ номеров - совсем другая история: больший фонд оплаты труда, выше издержки, дороже инфраструктура, иная точка безубыточности.

Вячеслав Сапожников: Как выбирается отель для покупки? На что смотреть в порядке приоритетов? Скрытые моменты, неявные "подводные камни" - в чем выражаются, как определять? Как в целом выглядит дорожная карта покупки/продажи отеля? Ожидания/реальность - где и в чем стыкуются/не стыкуются на стороне как покупателя, так и продавца?

Анастасия Крумина: Начнем с параметров выбора...

Идеальный с точки зрения экономики небольшой отель – от 50 номеров. Примерно в этих рамках возникает некая "золотая середина" в коммерческом плане на объем инвестиций.

Малые отели в российском понимании – от 12 до 25 номеров. Но есть одна важнейшая тонкость – персонала на отель в 25 и 50 номеров нужно плюс минус одинаковое количество. Поэтому, естественно, чем больше номеров, тем экономически интереснее. Чем выгоднее баланс коммерческих и вспомогательных, не зарабатывающих площадей – (70% коммерции против 30% вспомогательных) тем надежнее.

При этом, не нужно путать мини-отель и гостевой дом, это совершенно разные форматы. Мини-отель - это классический отель в несколько уменьшенном размере, но с присущей традиционным отелям атмосферой.

Выбирать для покупки отель и выбирать здание для отеля - не одно и то же. Покупая отель, человек покупает бизнес. На деле, в большинстве случаев бизнесом это назвать нельзя. Поэтому мы ищем именно здание, которое превратим в отель, что в свою очередь и станет бизнесом.

И когда вам предлагают купить отель, как бизнес - первое, что необходимо делать - смотреть на отчетные данные этого бизнеса - динамика загрузки, ADR, RevPar, labour cost, P&L, EBIDTA. В реальности у собственников такого формата объектов, как правило, подобных данных попросту нет, а смысл перечисленных аббревиатур для них не более, чем "тарабарщина"... И полагаться приходиться исключительно на собственную экспертизу и умение считать.

Локация, соотношение бюджет/рынок и деловой климат - то, на что стоит в первую очередь ориентироваться при выборе здания отеля для покупки.

Локация - очерчивает рамки гостевого трафика, который и формирует потенциал вашего отеля, как бизнеса. Определенный на приобретение здания бюджет (в нашем случае) автоматически отсекает такие направления, как Москва и Санкт-Петербург - в силу дороговизны городов и, соответственно, более высокой стоимости зданий и земли- существенно выше возможностей, которые мы для себя определили. Краснодар исключаем по причине повышенной "токсичности" региона в части коммерческой деятельности - мы с партнерами не готовы нести риски коррупционного характера, "бороться с системой" и т.п. Поэтому рассматриваем Пермь, Мурманск, Хабаровск, Челябинск, Магнитогорск и другие города, где существует и развивается торгово-промышленный потенциал - который и сформирует нам основной сегмент гостей, посещающих города с бизнес-целями и рабочими намерениями.

Базовая последовательность действий при покупке отеля - выбор локации, проверка юридической чистоты сделки, осмотр технического состояния здания, изучение картины инженерных коммуникаций.

Когда здание переходит из рук в руки не один раз и с небольшим периодом владения - очевидно, что существуют некие причины для этого, это повод как минимум насторожиться.

Чистота сделки юридического характера - основа долгосрочности вашего бизнеса. То, насколько корректна документальная база объекта, определит наличие или отсутствие исков и споров уже после того, как вы откроете отель и начнете работать.

Когда перед просмотром объекта я запрашиваю документы на участок/здание и задаю ряд предметных вопросов, и слышу в ответ "приезжайте, смотрите, на месте договоримся" - автоматически отсеиваю подобные предложения. Зачем тратить время и деньги на транспортные расходы, чтобы "на месте" обнаружить, что с оформлением земли есть проблемы, объект находится во множественном владении, а здание примыкает к чему-то, что будет напрямую конфликтовать с концепцией будущего отеля? Да и распространенную "кашу" с коммуникациями - водоснабжением, канализацией, электроэнергией - никто не отменял.

К самому зданию, разумеется, мы тоже предъявляем ряд требований. Например, цоколь и мансарда - однозначно "минусующие карму" свойства объекта. Кто из бизнес-туристов захочет жить в подвале без окон или глазеть на ноги проходящих мимо людей? Мансарда также история не очевидная - "сезонка", качество крыши, дополнительные тех.требования и т.п.

Соотношение баланса площадей коммерческого использования и управленческого назначения в формате мини-отелей должно быть максимально эффективным. Каждый метр должен что-то приносить, а не потреблять.

Коммуникации внутри/вне здания - тоже тема предметная и с последствиями. Иногда тебе нравится локация, сам объект, документы в порядке... Но картина инженерных коммуникаций такова, что цена "подключений/врезок", расширения/адаптации", сертификации и т.п., перекрывает все экономические резоны покупки.

Далее, надо понимать, что

У любого действующего бизнеса под названием "Отель", существует своя история, атмосфера и аура, которые не исчезают со сменой собственника. И покупая бизнес, вы покупаете в том числе и этот шлейф, созданный до вас.

Занимаясь консалтингом, я постоянно транслирую своим клиентам, что

У всех наших намерений, проектов, маркетинговых усилий и желаний основной заказчик любой активности - сам Отель. Именно он "собирает" и несет на себе все наши эксперименты, удачи, негатив - то, что мы называем аурой. "Карма" того, как вы обслуживаете гостей навсегда "оседает" на главной характеристике объекта - Адресе.

И перед покупкой отеля не лишним будет изучить его историю - оценки и отзывы на сайтах ОТА, репутацию среди местного населения, то, что говорят о нем в корпоративных кругах, какими были предыдущие "хозяева". Вполне может оказаться, что начинать вам придется не с нуля, а с очень весомого "минуса", "перебить" который будет стоить очень дорого - прежде всего во временном измерении.

Вячеслав Сапожников: Ценообразование на объекты подобного рода - как формируется, насколько близко/далеко от реальности, что "входит" в понимание цены - как на стороне продавца, так и на стороне покупателя?

Анастасия Крумина: Картина рынка продажи таких объектов очень разношерстная. С одной стороны,

Очень много предложений о продаже зданий отелей под общей вывеской "продается действующий бизнес".

Всякий действующий и эффективный бизнес можно измерить, оценить ROI и понять его стоимость - это нормально. Не нормально то, что в реальности здесь для нас открывается необъятный сказочный мир безосновательных фантазий.

Типичная история - условная сибирская глушь, "замок" на 7 (семь, Карл) номеров, цена объекта 55 миллионов рублей. Откуда такая цена? Кто сможет "отбить" на нем инвестиции? Где те фантастические гости, которые помогут окупить все это "богатство"? И самое интересное, что кто-то ведь "ведется" на то, что это "всесезонный курорт" рядом с горнолыжной трассой (которую вот-вот закроют)...

Цену на мини-отели в России формируют исключительно "хотелки" продавцов-собственников объектов, а никак ни их коммерческая эффективность, ни рыночный спрос.

Решив продать свою гостиницу, собственник начинает считать все расходы, которые он в нее "вложил". Прибавляет туда же все то, что, как он считает, он уже "потерял". Все перспективы, что он мог бы заработать - туда же, в цену объекта (при этом его не смущает, что эти потенциальные доходы - ваши, а не его). Все эксперименты и ошибки - в части оснащения, в части эксплуатации, переделок и т.п. - все суммируется в цену объекта. Я тащил-тащил этот груз, пускай сегодня кто-то его купит...

Ценообразование в рынке продажи зданий/"бизнесов" малого номерного фонда можно охарактеризовать так - это традиционная российская игра "перебрось ответственность". Все, что собственник делал, учился, экспериментировал с отелем - шлейф "владения" - входит в цену.

С другой стороны, здания мини-отелей можно найти и в предложениях коммерческой недвижимости. А ценообразование недвижимости зависит от метража и рамок рыночной стоимости метра в конкретной локации. Поэтому, чтобы понять адекватность вариантов, необходимо изучить эти рамки на базе других объектов, жилой недвижки, коммерческой и т.п. Потому что здесь мы вовлекаемся в другую игру - "русский авось", когда предложение рождается следующим образом - "умножим рыночную цену квадратного метра на 5, авось кто и купит"... И играются в нее долгие годы. И ведь кто-то когда-то это и купит! Впору вводить налог на глупость в таких сделках...

Частный собственник всегда продает перспективу, "накручивая" на свое здание свои фантазии.

Ты осматриваешь объект, а тебе внушается - вот здесь и здесь можно сделать то и то, и продавать дороже и больше... а вот тут и там можно так и сяк - и будет еще больше. То есть, он заранее считает то, сколько я могу заработать и... включает это в стоимость своего объекта, тем самым присваивая себе мои будущие доходы.

Резюмируя - как ни странно, но

Наиболее эффективный поиск здания под отель - не столько прямые продажи от собственника, сколько электронные торги и агентства недвижимости. Торги - понятная, прозрачная и более предсказуемая в части отношения цены к рынку история, потому что заказчик - банк (как правило, это залоговое или обремененное имущество). Агентства - потому что скорость оборота базы зданий для них критична, комиссия - их заработок, нет сделки - нет денег. И торги, и агентства - про бизнес, не про "хотелки".

Вячеслав Сапожников: Вы купили объект, что дальше? Как формируется гостиничный продукт - из чего исходите, как определяете формат, себестоимость, потенциал загрузки/цены?

Анастасия Крумина: Нужно понимать, что все эти вопросы вы решаете до того, как купили объект. Потому что то, как вы видите свой гостиничный продукт, который вы себе придумали до начала процесса, должно максимально идеально как матрица "лечь" на покупаемое вами здание.

Подбирать здание под ваше представление о гостиничном продукте проще и дешевле, чем трансформировать продукт под здание. И не всегда здание можно адаптировать под тот формат, на который будет максимально коммерчески эффективный спрос. А именно от спроса мы отталкиваемся, потому что он определяет потенциал доходов.

Хотя и в ситуации, когда вы взяли здание, а потом начали под него формировать продукт, тоже можно работать.

Нам как-то предложили купить пожарное депо... Понятно, что опыт и креатив тут же вырвались наружу - брутальные молодые люди в пожарной форме, отель для женщин, Брэнсон ведь сделал Virgin Hotels в Чикаго для бизнес-вумен, которые в городе и по делу, и чтобы расслабиться. Вот только депо не в Чикаго, а на периферии, где столь уникальный формат не особо оценят...

В любом случае, концепция отеля это всегда очень персональная и зависящая от множества факторов история, на которую влияет все - и личность владельца объекта, и локация, и социальный уровень, и платежеспособность, и конкурентное окружение и еще множество факторов...

Гостиничный продукт можно изобретать бесконечно и наполнять его все новыми и новыми смыслами, но все решает калькулятор и итоговые цифры прибыли.

Отели, в принципе, сама по себе история сателлитная по отношению к локации и обслуживает тот объем трафика и того, гостя, который есть. И трафик, и образ гостя определяются типажом города - отраслями и деловой активностью, которая там ведется. Челябинск, Туапсе, Калининград, Иркутск - это все разные объемы и абсолютно разные гостевые профили - в том сегменте деловых туристов, которых мы для себя определяем как цель.

Однако, так или иначе, кто бы что ни говорил, но

Основа любого гостиничного продукта - базовая потребность в кровати на ночь, во временном доме. И уже на ночлег "насаживаются" все остальные дополнительные услуги, фишки, атмосфера и сервис.

И далее локация влияет на срок проживания и, соответственно, набор этих услуг и специфическую ориентацию в продукте. Если у вас курорт, и длительность пребывания в отеле, условно, неделя, значит, цель визита - отдых с семьей, соответственно, это дети, большой номер, кровати кинг-сайз и доп.места - одна картина, один набор услуг. Если у вас город и два дня пребывания, то к базовой потребности там прилагается другое, ваш гость - индивидуал, номер меньше, мини-бар обязателен, другой формат отеля, другой набор услуг.

В формате мини-отелей речь не идет о дополнительной инфраструктуре, как о составляющей наполнения гостиничного продукта - вы ограничены параметрами вашего здания, никаких конференц-румов, бань, спа и прочего... Поэтому все дополнительные услуги, которые вы можете сформировать и упаковать в цену, относятся к тому, что происходит внутри номера. Качественная кровать, хорошая звукоизоляция, отличный интерьер, техническое оснащение, room service, косметика, логистика (прачка, доставка, транспорт и т.п.) - то, что создает комфорт, и в рамках чего вы можете работать. Однако, что не ограничивает вас рамками здания, так это подход к отелю, как к некоему генератору эмоций, коль мы все живем в экономике впечатлений. И здесь фантазия - безгранична, "настраивается" вне номера, начиная от предложений по местным достопримечательностям, заканчивая любой тематической дичью, на которую есть интерес и спрос.

Вячеслав Сапожников: Кадровый вопрос в отелях малого формата - насколько отличается картина от классических отелей?

Анастасия Крумина: В малом номерном фонде значительно большая часть работ, нежели в классическом отеле, вынесена на аутсорс/удаленку - бухгалтерия, кадровое делопроизводство, административная работа, работа с каналами продаж, ревенью, маркетинг и реклама. Соответственно, у тебя на руках остается только операционка - горничные и администраторы. И здесь работает главное правило: хочешь получить свой продукт - учи персонал самостоятельно.

В отличие от отелей 100+ номеров в мини-гостиницах управляющему так или иначе приходится больше работать руками и совмещать в себе большее число позиций - как минимум на этапе запуска, обучения персонала и внедрения стандартов обслуживания.

Вячеслав Сапожников: Масштабирование успешного гостиничного формата малого номерного фонда - насколько реально? Или все очень персонифицируется собственником/владельцем? Потенциал франшиз в этом сегменте - можно ли его как-то нащупать/оценить?

Анастасия Крумина: Конечно, можно смотреть на зарубежные рынки - франшизы очень успешно идут в сегменте малых отелей в Америке, в Европе. Однако, в России это история все еще не близкая, и основная причина - отечественный менталитет.

Тотальное недоверие ко всему - основная поведенческая модель большинства собственников отелей в стране.

Поколение людей имущих - а именно к ним мы, в основном, относим владельцев гостиниц - родом из 90-х, и путь "наработки" этого имущества у них был не простым. И

Повышенная тревожность - неотъемлемая часть значительной доли бизнесменов среднего и старшего поколения в России. Именно она накладывает ограничения на восприятие такого гостиничного формата, как франшиза - в силу того, что подразумевает доверие определенным стандартам, правилам и процедурам, влияющим на процессы внутри гостиничного бизнеса.

Сейчас же управление и владение связаны неразрывно и, условно, сменить вывеску Отель "Петрович" на любой иной бренд, означает отказаться от собственности, причем публично. И снимется это ограничение исключительно временным фактором - когда к управлению отелями придет новое поколение владельцев, не обремененных тяжелым опытом "боев прошлого". Собственно, этот процесс уже происходит и мы все больше видим историй, когда дети "имущих" доказывают родителям, что управление - оно про бизнес и эффективность, а не про защиту "владения".

На мой взгляд,

Доля тех владельцев малых отелей, которые сегодня морально готовы к тому, чтобы перевести свои объекты в формат работы франшизы составляет примерно 15%. Однако предложений франшиз, адекватных по цене и содержанию, на российском рынке сегодня просто нет.

Матрицы различных зарубежных брендов в этом сегменте никак не соответствуют российским гостиничным реалиям - ни по экономике, ни по региональной специфике, ни по менталитету, ни по законодательству. Поэтому, с одной стороны, предпосылки к потенциальному успеху франшизы малых отелей в стране есть, с другой - существующие предложения еще достаточно далеки от точек "принятия", и сколько времени пройдет до момента сближения - пока не ясно.

Продолжение серии интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY - в ближайших выпусках.