В рамках тематики Ежегодного Форума по отельному бизнесу и индустрии гостеприимства Hospitality Industry Forum, прошедшего 17.06.2021 в Санкт-Петербурге и организованного ассоциацией NETWORK Северо-Запад, о влиянии пандемии на гостиничный девелопмент, ситуации на рынке управления отелями и нюансах управленческого вознаграждения с Вячеславом Сапожниковым эксклюзивно поделился Алексей, Коробкин, вице-президент по развитию Azimut Hotels.
Вячеслав Сапожников: Алексей, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Пандемийные времена на протяжении более, чем 15 месяцев - локдаун, ограничение перемещений, запрет массовых собраний и т.п. - как коснулись сферы гостиничного девелопмента, в чем отразились на пайплайне операторов, насколько "притормозили" строительство новых отелей?
Алексей Коробкин / Azimut Hotels: Влияние пандемии на гостиничный бизнес надо разделить на две составляющих - операционные показатели отелей и непосредственно гостиничный девелопмент. Для "операционки" 2019-й год выдался очень положительным, и закладывая бюджеты, строя планы на 2020-й год никто и подумать не мог о том сценарии, который произошел. И 2020-й год для индустрии по очевидным причинам получил название "потерянного" года...
Фактически, мы столкнулись с крупнейшим кризисом отрасли за всю ее историю - поток иностранных гостей практически иссяк, многократно была снижена активность в сегменте корпоративных поездок, а MICE-сегмент просто прекратил существование. Те месяцы прошлого года, в которых было некоторое оживление, были пройдены гостиничной отраслью лучше - особенно в столице. И если говорить через призму отелей Azimut Hotels, то, очевидно, что с наименьшими потерями пройти этот период компании во многом помог опыт работы с российским гостем. И после снятия ограничений на передвижение и массовые мероприятия в Москве мы получили колоссальный гостевой поток. Разумеется, в каждом регионе своя ситуация, но в целом, "отложенный спрос" на различного рода путешествия позволил нам завершить 2020-й год с относительно неплохими показателями, учитывая общую ситуацию.
Что касается гостиничного девелопмента... Достаточно много отелей открылись в конце 2019-го года, в самом начале 2020-го и... в связи с коронавирусом и локдауном - закрылись. И, наверное, это самые тяжелые истории, когда объекты подходят ко времени своего открытия с соответствующими планами и прогнозами, а рынок в этот момент практически перестает существовать. Финмодели не работают, проекты закредитованы, отрасль "лежит" и предмета для бизнеса нет - хуже ситуации для собственника представить, наверное, сложно. Предполагаю, что часть таких объектов скоро "всплывут" на продажу, часть - окажутся в активах банков, которые выдавали кредиты на их реализацию.
В части проектов, находящихся на момент пандемии в процессе строительства... Из личного опыта могу сказать то, что
Когда гостиничный объект в процессе своего строительства пересекает определенную черту, доходит до определенной стадии реализации - откатываться назад и перепрофилировать его в какие-либо иные форматы недвижимости - жилой, коммерческой или какой-либо иной - не имеет экономического смысла.
И по предыдущим кризисам очевидно, что картина всегда одинакова - проекты "замораживаются", проходит время, строительство возобновляется. Однако, в нынешних условиях на строительную индустрию помимо аффекта от приостановки деятельности наложился еще и кадровый кризис - трудовые мигранты, составляющие очень весомую часть строительного процесса вынуждены были покинуть Россию на период пандемии, а внутренних резервов в стране оказалось недостаточно. Поэтому
Незавершенные гостиничные девелоперские проекты ждет неопределенная во времени заморозка, решение вопросов с финансированием и возобновлением строительства, возможно, смена собственников, пересмотр финмоделей и прогнозов. Но в подавляющем большинстве все они в конечном счете будут введены в эксплуатацию.
Стоит отметить и возросшую активность на рынке управления отелями. Естественным образом локдаун, слом финмоделей, пересмотр прогнозов и финансовых показателей сформировали запрос на перемены в рынке управляющих компаний и гостиничных брендов. Оказалось, что для многих отелей в кризис в некотором смысле работать более безопасно в формате сетевой принадлежности, чем в stand alone формате. Этот факт еще более укрепляет нас в правильности развития направления франшизы. И это продолжение естественного хода развития компании - Azimut Hotels начинали с управления собственными объектами (а таких у нас примерно половина в общему пуле), масштабировали это на объекты сторонних владельцев (которыми успешно управляем), выделили и упаковали процессы и силу бренда в формат франшизы, которая пользуется активным спросом, особенно в регионах.
Кстати, именно в регионах Azimut Hotels оказывается значительно более конкурентоспособен в сравнении с западными гостиничными брендами - как раз-таки в силу большей, чем у других, региональной представленности. Больше ресурсных "хабов", работа во всех часовых поясах страны - от Санкт-Петербурга и Мурманска до Астрахани и Владивостока. И вот это распределение ресурсов позволяет нам во многих случаях брать такие объекты в управление, на которых западные бренды при прямом управлении не могут реализовать свою эффективность в силу естественных для них ограничений - например, относительно малый номерной фонд и значительная удаленность от центра.
Вячеслав Сапожников: Общемировой тренд в связи с кризисом - снижение управленческого вознаграждения. CBRE Hotels фиксируют это снижение по отелям в США в среднем до 2.8% от выручки... Как это обстоит у нас?
Алексей Коробкин / Azimut Hotels: Управленческое вознаграждение это всегда результат переговорного процесса.
На любом проекте собственник хочет платить меньше, оператор - получать больше, и это не привязано ни к бренду, ни к рыночным условиям, это данность... И кризис это просто еще один повод "продавить" свой интерес - с обеих сторон. Это объективная реальность бизнеса, в котором мы существуем.
И если отвлечься от кризиса и вернуться к основам, то всегда
Есть некие границы стоимости управления и снижение их ниже определенного уровня запускает необратимые процессы. "Уронили" вознаграждение = ухудшилось качество = "упала" доходность = меньше прибыль. Это связанные вещи, и можно в моменте "продавить" и "выгадать", но в перспективе потерять сильно больше.
Кроме того, управленческое вознаграждение зависит от бренда и его подходов. И несмотря на всю нашу гибкость в переговорах, для любой УК, для Azimut Hotels в том числе, есть определенная планка своей стоимости, ниже которой отсутствует экономическая целесообразность ведения бизнеса на каком-либо объекте.
Другое дело, что мы как международная компания, но с преимущественной долей бизнеса в России можем быть более договороспособны в отношении условий управления, нежели глобальные западные бренды, у которых цены и условия незыблемы в целом по сети.
Продолжение серии интервью с экспертами LOGUS.COMMUNITY - в ближайших выпусках.
